מכשולים בזרימת המידע בפרויקטי פיתוח
רוב פרויקטי הפיתוח בעולם חורגים בלוחות הזמנים ובעלויות הכספיות. עובדה זו הפכה כבר לנורמה מקובלת שנראה שאי אפשר לשנותה. פרויקטים אלו מאופיינים לרוב ע"י כך שהם מתנהלים על פי האירועים והשינויים התכופים, ז"א מעדכנים באופן שוטף את לוחות הזמנים על פי הנעשה בשטח, (התנהלות ולא ניהול). ישנם גורמים רבים לתופעה זו: אישיות מנהל הפרויקט, חוסר משאבים, בעיות טכנולוגיות, אך אחד הגורמים העיקריים המשפיעים על כך, הוא אופן בניית תוכנית הפיתוח.
בניהול פרויקטי פיתוח, הנושא העיקרי שצריך לנהל הוא זרימת המידע אשר נבנה ע"י הצוותים במהלך הפיתוח. כל מידע שנבנה, מהוה תשומות לתהליך הפיתוח הבא אחריו. שלא כמו בתהליך היצור שמטפל במוצרים גשמיים שאפשר לראותם ויכולים להמצא רק במקום אחד, את המידע קשה לראות, מכיוון שהוא נמצא בתוך המסמכים, במחשבים, אך ברובו "קבור" בראשם של האנשים. המידע שנוצר במהלך הפיתוח, אינו עובר רק למקום אחד כדוגמת תהליך יצור, אלא צריך לעבור למספר רב של מקומות המשתמשים במידע להמשך תהליכי הפיתוח והיצור. ז"א בניהול הפרויקט אנו חייבים לדעת על כל המקומות שמידע זה צריך לזרום אליו. הבעייה היא שישנם מקומות שמידע זה צריך לזרום אליהם, ואנחנו לא יודעים על כך.
פרויקטים מערכתיים כוללים תתי מערכות אשר מפותחות בארגונים שונים ע"י מחלקות מקצועיות רבות. לרוב פרויקטים אלו מתממשקים למערכות חיצוניות מורכבות הממוקמות בארגונים שונים. ז"א שבנוסף למידע הרב שבפרויקט, קיים מידע נוסף שהוא חשוב ביותר לפרויקט, אשר מוסתר בממשקים בין כל הדיסיפלינות הנ"ל. לכן אם בבניית תוכנית הפיתוח, זרימת המידע אינה מסונכרנת ומתואמת ע"י כל המעורבים, הפרויקט צפוי לכשלים והפתעות לאורך כל תהליך הפיתוח, מה שגורם כמובן לדחיות בלוחות הזמנים והגדלת עלויות הפיתוח.

בעיתיות בבנית תוכנית פיתוח ב- MS Project
בניית תוכנית העבודה בפרויקט נעשית בדרך כלל ע"י מנהל הפרויקט או מהנדס המערכת בשני אופנים: תכנון Top-Down שמתחיל מאפיון על המפורק לרכיבים, תוך התייחסות לאינטראקציות בין הרכיבים. האפשרות השנייה היא תשאול אחד-על-אחד שזה בעצם סוג של Bottom-Up. בשני המקרים מנהל הפרויקט לרוב נפגש בניפרד עם כל אחד מהדסיפלינות המעורבות בפרויקט, ובונה תוכנית פיתוח, פעילויות + לו"ז, על פי האינפורמציה שהוא מקבל מכל אחד מהאנשים. לפעמים מתקיימות גם ישיבות תאום ברמת מקרו כאשר מתגלה סתירה משמעותית בנתונים. בסיכום הפגישות מנהל הפרויקט מסכם את כל הפעילויות ב- MS Project ומקבל גנט של תוכנית הפיתוח עם עשרות או מאות פעילויות. גנט זה משמש אותו בניהול השוטף של הפרויקט. בשיטת בניית תוכנית עבודה זו, חסרונות רבים אשר גורמים לכך שתוכנית העבודה שנבנתה תהיה לא ריאלית, לא אמינה ואפילו לא משקפת את תהליך הפיתוח הנכון שצריך להתקיים בפרויקט. להלן כמה מהחסרונות:
· מנהל הפרויקט המכין את תוכנית העבודה, אינו מסוגל לבדו לראות ולהבין את כל הבעיתיות של הפרויקט. כאשר הוא מתשאל את אנשי הצוות על מנת לבנות את תוכנית העבודה, הוא לא תמיד יודע לשאול את כל השאלות. האדם המוסר את האינפורמציה, לא תמיד זוכר את כל הפרטים. לרוב בשלבים הראשונים גם לא ברור לו כל מהלך הפיתוח. כתוצאה מכך האינפורמציה המתקבלת מתשאול כל אדם ואדם בנפרד היא חלקית בלבד.
· האדם אשר נותן את האינפורמציה למנהל הפרויקט לא מודע, או מודע חלקית, לתוכניות הפיתוח של שאר חברי הצוות מתחומים אחרים. כתוצאה מכך האינפורמציה שהוא מספק, נותנת אופטימיזציה מקומית לתחום שלו. אם היה שומע ומבין לעומק מה אחרים מבצעים בפרויקט, אולי היה פועל שונה והנתונים שהיה נותן למנהל הפרויקט היו אחרים וגם מסונכרנים יותר לתהליך הפיתוח.
· האינפורמציה החשובה ביותר בפרויקט, נמצאת בממשקים של כל הגופים המעורבים בפיתוח וביצור. מכיוון שמכין תוכניות העבודה מקבל מכל אחד בנפרד את האינפורמציה, חסר לו את כל המידע המצוי בממשקים. לכן תוכנית העבודה לוקה בחוסר תכולות חשובות שרק עבודת צוות יכולה לאתר אותן ולשלבן בתכנית העבודה.
· ארכיטקטורת המערכת תלויה בלוחות הזמנים. זאת מכיוון שהיא מורכבת: ממכלול תתי מערכות שנמצאות בשלבים שונים של תהליך הפיתוח, מגירסאות תוכנה המתפתחות בקצב שונה, מטכנולוגיות המשתנות במהירות, ומממשקים הנמצאים לרוב בתהליך של שידרוג. לכן על מנת לקבל החלטות לגבי ההארכיטקטורה של הנדסת המערכת, חייבים לגבש תוכנית עבודה אמיתית וריאלית של שילוב ואינטגרציה של כל המערכות יחד, כי מהם נגזרות תוכניות העבודה.
· פרויקט מורכב לא מאופיין רק ע"י המפרט. במהלך השלבים הראשוניים של פיתוח הפרויקט, הפרויקט צריך לספק אינפורמציה ללקוח, והלקוח צריך להשלים אינפורמציה לפרויקט, תהליך של הלוך וחזור שמסתיים ברובו ב- CDR. תוכנית עבודה זו של העברת האינפורמציה אינה יכולה להיבנות אם מתשאלים כל גוף בנפרד.
· Unknown – Unknown הוא המידע שמנהל הפרויקט לא יודע שהוא לא יודע עליו. אלה הם לרוב אותם נושאים שעוצרים את הפרויקט וגורמים לדחיות בלוחות הזמנים. מידע זה יכול להתגלות רק בניתוח מפורט של הפיתוח שמתבצע יחד ע"י כל המעורבים בפיתוח.
· אם אוספים את האינפורמציה מאנשים בודדים, תמיד יהיו פעילויות או חבילות עבודה אשר "נופלות בין השולחנות" בלי אחראים, או שפשוט נשכחות. חבילות עבודה אינן יכולות להתגלות בתוכנית העבודה שנבנתה מאוסף של אינפורמציות ממקורות בודדים.
· במהלך הפיתוח כל יום צריכות להתקבל החלטות, גדולות וקטנות. אם לגוף המתכנן אין תמונה כוללת של הפרויקט, הוא מבצע תהליך קבלת החלטות המכוון לאופטימום מקומי, שלא תמיד מתאים לאינטרסים של הפרויקט, ולפעמים אפילו נוגד.
· כאשר בניית תוכנית עבודה נעשית "אחד מול אחד", המחוייבויות לעמידה בלוחות הזמנים נעשות רק מול מנהל הפרויקט, ויחסית קל להתנער מהם. אך שבונים תוכנית עבודה כולם יחד, המחוייבויות מתבצעות לעיני כל חברי הצוות, וקשה להתכחש אליהם.
· פרויקט מצליח, מבוסס על צוות מלוכד, עם תקשורת טובה שפועל בהרמוניה ובתאום. אם תוכנית העבודה מבוססת על אוסף פעילויות מאנשים בודדים, לא נבנה לפרויקט צוות וחוסר התקשורת בין חברי הצוות גורם לאי הבנות ותקלות.

בניית תוכנית הפיתוח ע"י כל צוות הפרויקט
המסקנה היא שהאפשרות ההגיונית ביותר לבנות תוכנית עבודה נכונה וריאלית, אשר מסונכרנת ומוסכמת על כולם, היא שכל אנשי צוות הפרויקט יבנו יחד את תוכנית הפיתוח. שיטה זו נהוגה כבר בעולם בפרויקטים גדולים, שבהם צוותי הפרויקט מתכנסים לכמה ימים מרוכזים לסדנה שבה מגבשים את תוכנית הפיתוח. מכיוון שהסדנה כוללת אנשים רבים, משתמשים בכלים ויזואליים פשוטים לשפר את התקשורת וההבנה, ובמנחה המנוסה בניהול פרויקטים והנדסת מערכת אשר מוביל את הסדנה. להלן מוצעת שיטה מעולם ה - Lean הידועה בשם סדנת LPD - (Lean Product Development), לסינכרון תאום וגיבוש תוכניות הפיתוח.
בסדנה משתתפים כל אנשי צוות הפרויקט מכל התחומים: מנהל הפרויקט, מהנדס המערכת, הלקוח, נציגי הממשקים השונים, גופי התיכון, לוגיסטיקה, רכש, יצור, הספקים הראשיים, תפ"י, הרכבות, תוכנה, אינטגרציה ניסויים וכו`. בסדנה ממפים בצורה ויזואליתו את הפעילויות של כל תחום ותחום על ציר הזמן, ואת הממשקים בין כל הפעילויות. בסדנה נוצרת דינאמיקה קבוצתית המביאה ל: סיעור מוחות, סינרגיה, סנכרון העבודה בין הפעילויות השונות, זיהוי סיכונים, הצפת חבילות עבודה שלא ידעו עליהן, קיצור המתנות וחסכון של עבודה הנדסית מיותרת. התוצר הסופי של הסדנה היא תוכנית עבודה אינטגרטיבית אשר כולם מסכימים ומחוייבים לה.
בשיטת עבודה זו, מתגברים כמעט על כל חסרונות שתוארו בפרק הקודם. האמצעי העיקרי הגורם לכך הוא שכולם רואים יחד את כל תוכנית הפיתוח. הסדנה מאגדת ניסיון מצטבר של כל חברי הצוות מה שלא קיים בפגישות אחד על אחד. תוך כדי מיפוי הפעילויות של כל אחד מחברי הצוות, מתקבל משוב משאר חברי הצוות, ותוכנית העבודה מתעדכנת ומשתפרת. כל אחד מחברי הצוות יכול לראות כיצד הוא משתלב בתהליך הכולל, וכיצד עבודתו משפיעה על שאר חברי הצוות והתקדמות הפיתוח. תהליך זרימת המידע ובניית המידע בפרויקט הוא ברור, וכל אחד מבין מה תפקידו וכיצד הוא משתלב. בעזרת המיפוי הויזואלי
קל לזהות ממשקים לא סגורים או "קצרים" בזרימת המידע. ההחלטות על הארכיטקטורה והנדסת המערכת יכולות להתקבל בהסכמה ע"י כל הצוות בהתחשב באילוצי לוחות הזמנים והבעיות שהוצפו במיפוי. הלקוח מעורב בסדנה והוא יכול לזהות את נקודות הצומת שבהם הוא צריך לספק אינפורמציה, או לקבל אינפורמציה מהמפתחים. כתוצאה מהדינמיקה הקבוצתית וסיעור המוחות, מבינים טוב יותר את הדרישות, עולים על נושאים או חבילות עבודה שלא ידעו עליהם או שלא חשבו שהם דרושים לפיתוח, מזהים LLI, מציפים סיכונים שלא היו ידועים קודם וכו`.
סדנה מרוכזת של יום יומיים משפיעה גם על ההיבטים ההתנהגותיים, הופכים מאוסף של בודדים לצוות. התקשורת בצוות משתפרת ושיתוף הפעולה גדל בצורה ניכרת. מכיוון שכל אחד ואחד ממשתתפי הסדנה היה שותף לבניית תוכנית העבודה, המחוייבות שלו לעמידה בלוחות הזמנים גדלה, וגם תהליך קבלת החלטות מתבצע על פי היעדים של הפרויקט.

סיכום
תוכנית העבודה שניבנית בשיטה זו, מקטינה את סבבי הפיתוח ומאפשרת לעמוד בלוחות הזמנים ואפילו להקדים אותם. בפרויקטים מורכבים מומלץ לקיים סדנה בהתנעת הפרויקט, לפני PDR ו- CDR, לפני אינטגרציה ולפני כניסה ליצור. התועלות המתקבלות למנהל הפרויקט הם:
· מקבל תמונה אמיתית ועדכנית של סטאטוס הפרויקט
· מגבש תוכנית עבודה אמיתית וריאלית המקובלת על כולם
· רואה כמעט את כל הכשלים העלולים לצוץ בדרך
· מבין את התהליכים והממשקים המתרחשים אצלו בפרויקט, במפעל ואצל הספקים
· מקבל צוות מגובש לפרויקט המחויב לתוכנית העבודה
· בעיקר, מקבל הרגשה טובה כי הוא שולט בפרויקט ומנהל אותו,
קיימות תועלות גם להנהלת הארגון
· קיצור Time to Market והורדת עלויות פיתוח
· חסכון של ישיבות סטאטוס מתמשכות או ישיבות ניהול משברים לפתירת בעיות בפרויקט, כי לרוב הצוות פותר את הבעיות בעצמו בלי מעורבות הנהלה
· האינפורמציה המוצגת להנהלה היא אמיתית אמינה וריאלית
· הסדנה מתרגלת את האנשים לעבוד כצוות. הם לומדים להקשיב אחד לשני, לתמוך אחד בשני, לקחת מחויבויות, לסמוך אחד על השני ולדעת להתמקד במטרות ובפעילויות שהצוות החליט עליהם.

המחבר: איציק בן לוי, מומחה LEAN, יועץ עצמאי ביישום והטמעת מתודולוגיית LPD - LEAN Product Development בפרויקטי פיתוח מורכבים ורב מערכתיים ובניהול פרויקטים. עיקר פעילותיו היא הנחיית סדנאות בתעשיות הביטחוניות והאזרחיות וכן בגופי הפיתוח של משהב"ט וצהל.




                                            © כל הזכויות שמורות לאיציק בן לוי

תמיכה כוללת במוצר – תכ"ם
ILS- Integrated Logistics Support
יישום מתודולוגית ה ILS להשגת זמינות משופרת של מערכות מבצעיות לאורך מחזור החיים , בעלות מיטבית.
החשיבות המכרעת של זמינות מערכות גדולות כמו ציי מטוסים, ספינות, מערכי ציוד רפואי ובמיוחד מערכות צבאיות, הביא לחשיבה מחודשת של הטיפול במערך הלוגיסטי והמערך התומך של המערכות מבצעיות, הקשורות לחיינו בעולם המודרני. בשנות השמונים של המאה הקודמת הוצפו בעיות חמורות בזמינות צי המטוסים של חילות האוויר בארה"ב. פתרון הבעיה הוליד מתודולוגיה חדשה לטיפול במכלול הנושאים הלוגיסטיים שמשפיעים על זמינות מערכות מבצעיות. השיטה מטפלת באופן כוללני בנושאי התמיכה והלוגיסטיקה, אשר ביחד משפעים על זמינות המערכות, לאורך כול מחזור החיים, השיטה נקראת : תמיכה כוללת במוצר – תכ"ם ובאנגלית: ILS- Integrated Logistics Support.
המטרה הנה לטפל בכול היבטי תמיכה והאחזקה של המערכת. החל משלב הכנת המפרטים, התכן הראשוני, דרך התכן המפורט, ייצור והאחזקה בתפעול במבצעי, כולל טיפול בהיבטים של ההוצאה מהשירות. היעד הנו: השגת זמינות מרבית של המערכות בעלות מיטבית לאורך מחזור החיים.
למתודולוגית הILS פותחו כלים אנליטיים וכמותיים לתכנון, ניתוח ופיתוח מטלות וכלי התמיכה במערכות. בניגוד לעבר שרוב ההחלטות הלוגיסטיות התבססו על שיקולים אינטואיטיביים בהסתמך על ניסיון מצטבר וחוש של מנהלים - שיטה שנכשלה בטיפול במערכים מבצעיים גדולים. השיטות האנליטיות החדשות שנעזרות בכלי תוכנה ומערכות ממוכנות , מאפשרות להשפיע על התכן של המערכות, מהיבטים של אחזקתיות ותמיכתיות, ובכך לשפר את הזמינות במערך המבצעי.
הרעיון המנחה הנו לפתח מערכות כמעט ללא תקלות ואשר מאפשרות במקרה של תקלה, לאתר ולזהות נכונה בזריזות את גורם התקלה. לאחר איתור התקלה, שניתן יהיה להחזיר את המערכת לשירות מבצעי במהירות ובעלות מזערית.
כלים אנאליטיים כגון LORA - Level of Repair Analysis - LSA – Logistics Support Analysis, ניתוחי אחזקתיות , LCC – Life Cycle Cost prediction, אפשרו לנתח את הדרישות למערך האחזקה והתמיכה בצורה מיטבית.

עם השנים הפך נושא ה ILS לחלק אינטגראלי של מרכיבי הנדסת המערכת, והוא מיושם בכול שלבי החיים של המוצר. הILS מטפל במרכיבי התמיכה שכוללים בין שאר: תכנון מדיניות אחזקה, הכנת ציוד תמיכה ( צב"ד, צת"ת), תכנון וביצוע הדרכות והכשרות מקצועיות למתפעלים ולמתחזקים. הכנת ספרות טכנית למערכת. ביצוע חשובים אופטימאליים להצטיידות בחלפים. הצטיידות בתשתיות לתפעול ולאחזקה . אריזות, תובלה ושינוע. שירות ללקוח ותמיכה בלקוח, וטיפול בהוצאה מהשירות של מערכות מבצעיות מתיישנות.

 

© כל הזכויות שמורות לאלכס איסלר

דור ה-Y:
הם לא חיים בשביל לעבוד הם עובדים בשביל לחיות
נולדו באמצע שנות השמונים ולאחר מכן, דור ה- Y הוא בשנות העשרים ו.. והם נכנסים לשוק העבודה.
הם ידועים ככוח בעבודה הגדל במהירות הגדולה ביותר , כשמעבידים מתחרים על שוק העובדים הם לא יכולים להתעלם מהצרכים, רצונות, והגישות שמפגין הרוב של דור זה.

הנה כמה מאפיינים של הדור הזה:
דור ה-Y צמח עם טכנולוגיה בדם, והם מסתמכים עליה כדי לבצע את עבודתם טוב יותר. חמושים בלפטופים, אייפונים ובלקבריז ושאר גדג`טים הם מחוברים 24/7 .
הם מעדיפים לתקשר באמצעות אי מייל, ואס אמ אסים, במקום פנים אל פנים, ומעדיפים וובינרים וטכנולוגיית וידאו על פני מצגות רגילות.
המסלול המהיר איבד חלק מזוהרו עבורם, הם מוכנים להחליף שכר גבוה בלוח זמנים גמיש יותר, ואיזון הבית/ עבודה טוב יותר.
בזמן שבני הדורות הקודמים עלולים לראות בכך גישה אנוכית או נעדרת מחוייבות, משמעת, או דרייב.

לדור ה- Y יש ראיה שונה על הציפיות שלהם ממקום העבודה, והם מעדיפים גם איכות בחיי המשפחה ולא רק התמקדות מוחלטת בעבודה.
הם ממוקדי הישגים- זהו דור שטופח בידי דור ההורים שלו , דור ה-Y בטוח בעצמו, אמביציוזי , וממוקד מטרה. יש להם ציפיות גבוהות מהמעסיקים שלהם, הם מחפשים אתגרים חדשים, ואינם פוחדים להטיל ספק בסמכות.
דור ה-Y רוצה עבודה בעלת משמעות ועקומת למידה יציבה.
עבודת צוות ומשוב – כילדים דור ה-Y השתתפו בספורט קבוצתי\ ובפעילויות ספורט קבוצתיות אחרות. הם מעריכים עבודת צוות, ומחפשים משוב וחיזוק חיובי מהאחרים, הם נאמנים, מחוייבים ורוצים שיכללו אותם בדברים.
זקוקים לתשומת לב – הדור הזה זקוק לתשומת לב בצורת פידבק והדרכה, הם מעריכים שמשאירים אותם במעגל, הם מחפשים תשבוחות ואישור מחדש.
זהו הדור שיכול מאוד להרוויח ממנטורינג והדרכה בפיתוח הקריירה שלהם.

 

© כל הזכויות שמורות לאפרת קליר 

                                  אם תמיד תעשה את מה שתמיד עשית – 
                                     תגיע תמיד רק לאן שתמיד הגעת

תחקיר והפקת לקחים מהווים מרכיב של מערכת הלמידה הארגונית, שמטרתם להשיג תובנות חדשות לגבי נושאים הקשורים לפעילות הליבה של הארגון, ולהשתמש בתובנות אלו להגברת האפקטיביות והיעילות.
המאפיין המרכזי בלמידה הארגונית הוא שיפור מתמיד בביצועים, תוך שאיפה למצויינות. ארגון המתנהל לאור תורת הלמידה הארגונית אמור ללמוד מכל אירוע, במגמה לאתר את נקודות ההצלחה, ואת הנקודות הטעונות שיפור – על-מנת להשתפר בעתיד.
מהי למעשה הלמידה הארגונית?
פיטר סנג`י בספרו הארגון הלומד מתייחס לחשיבות הנושא:
"ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים שלומדים. למידה של פרטים אינה מבטיחה למידה של הארגון, אך בלעדיה הארגון אף פעם לא ילמד".
למידה ארגונית אינה מערכת של תכנון מושלם, או מערכת ההופכת את התכנון מאמצעי למטרה. הלמידה הארגונית אמורה לאפשר להוציא אל הפועל פעילויות ממוקדות, למרות תכנון שלא תמיד היה מיטבי, או שהושפע מתמורות שלא נלקחו בחשבון בעת התכנון. בסוף אותה פעילות יש להפיק לקחים מהתכנון, כמו גם מהביצוע – על מנת לבסס על מה שהיה - את השיפור בעתיד.

מהו אם כן התחקיר?
התחקיר אמור לבוא בסופה של כל פעילות ארגונית, ולו שלוש מטרות:
× ללמוד. [מה היו העובדות].
× להשתפר. [מה לעשות טוב יותר בעתיד]
× להשתבח. [איך לעשות טוב יותר בעתיד].
התחקיר עצמו הוא מפגש של הצוות שלקח חלק בפעילות כלשהי, בניהולו של מי שהוסמך לכך בארגון, והיה חלק מהפעילות. מפגש מסוג זה אמור להתקיים סמוך לתום הפעילות, ויש להקפיד במיוחד על סמיכות זמנים זו.
בשלב הראשון על כל הנוכחים להבין מה בדיוק קרה. על-מנת לצמצם את חילוקי הדעות על העובדות לאשורן – יש הנוהגים להיעזר באמצעים טכנולוגיים המנציחים [באמצעי וידאו, או אודיו] את האירוע. [נזכור כי רבים מאיתנו מכירים קבוצות ספורט המרבות לתחקר משחקים ואירועים באמצעות וידיאו, על-מנת לנתח מה היה, ללמוד מהם לעתיד מה לעשות טוב יותר, ואיך לעשות זאת].

השאלות המהותיות שעלינו לשאול במהלך התחקיר:
ü מה קרה?
ü למה קרה?
ü מה עלינו לעשות בהקשר זה בעתיד?

הקושי המרכזי בנושא זה הוא להטמיע את נושא התחקיר והפקת הלקחים בתרבות הארגונית, תרבות אשר תעריך ותעודד סוג זה של פעילות בארגון.
ובמסגרת זו גם אם נראה לעיתים כי השקעת הזמן לנושא זה הינה רבה, הרי שהתפוקה בתחום התובנה של מה בדיוק אירע – שווה יותר במונחי זמן עתידי שיחסך.
האלמנטים הרלוונטיים לתחקיר:
ü אירוע ברור, עם נקודת התחלה וסיום, אשר אין לגביו מחלקות.
ü השחקנים [משתתפים] אשר נטלו חלק באירוע.
ü למידה הבנה והסכמה לגבי העובדות בפועל.
ü סביבה ידידותית – אשר רואה בתחקיר כלי לשיפור ולא כלי להענשה ול"סגירת חשבונות".
ü מוכנות להפקת לקחים וללמידה.
ü שיטה מובנית להפצת לקחים בארגון.
ü שיטה ניהולית ברורה להטמעת לקחים וליישומם, תוך קיום תהליכי בקרה שוטפים.

תהליך ולא תוצאה:
עלינו לזכור כי תחקיר עוסק בתהליך ולאו דווקא בתוצאה. ארגון ההופך את התחקיר לתהליך מובנה, קובע מועדים לתחקיר והפקת לקחים כבר בזמן התכנון, ותוך התחשבות במועד סיום הפעילות המתוכננת. קביעת מועד התחקיר כבר במועד זה מוכיחה כי לא התוצאה [אשר בשלב זה אינה ידועה עדיין] מהווה את העילה לקביעת התחקיר. שיטה זו תקל גם על ההפרדה המלאה בין תהליך הפקת לקחים – לבין הענשה – במידה ויש בה צורך.

ü האם הארגון שבמסגרתו אתה עובד הוא אכן ארגון לומד?
ü האם הארגון שבמסגרתו אתה עובד מפיק לקחים מניתוח תהליכים, או מסתפק בשיפוט לפי תוצאות, שאיכותן עלולה להסיט אותך ממוקד התכנון, ומאיכות תהליך התכנון?

אנו נוטים להתמקד במבחן התוצאה, ולכן אנו זוכרים אירועים עם תוצאות משמעותיות, ואין אנו מקפידים לתחקר את התהליך וללמוד ממנו – לשפר הצלחה במקום לשמר אותה, ולנסות למנוע תוצאות הרות-אסון בעתיד.
התהליך עליו מדובר בנוי ממספר שלבים:
א. התחקיר – ברור פרטי הביצוע של אירוע מסויים, תוך בחינת המטרות מול
התוצאות, ונקודות ההצלחה והכשל במסגרת האירוע. מדובר בבחינה
אובייקטיבית של העובדות, עליהן אין או לא צריכה להיות מחלוקת, ניתוח
כל המידע, [תוך שימוש רב בשאלה – למה] לצורך הסקת מסקנות והפקת לקחים.
ב. הפקת לקחים – לקח הוא מסקנה מקצועית שהופקה היטב מניתוח מקצועי של אירוע, וראוי לעשות בה שימוש על-מנת להעלות את הרמה המקצועית של הביצועים בעתיד, באמצעות תיקון ליקוי או חיזוק יתרון. הפקת הלקחים תעשה במונחים ביצועיים – מוחשיים.
ג. הטמעת לקחים – זהו שלב מרכזי שאמור להפוך את תהליך התחקיר והפקת הלקחים לשלב מעשי, במסגרתו תיושמנה המסקנות שהוסקו למען שיפור התהליכים בעתיד, בתחום התכנון והביצוע. שלב זה כולל כמובן את המעקב על יישום הלקחים.
תרבות של תחקיר:על-מנת להנחיל תרבות של תחקיר עלינו להטמיע את העובדות הבאות, המאפיינות ארגונים לומדים המיישמים את השיטה המהווה state of the art בעולם הניהול:
א. לבחון את התהליך ולא רק את התוצאה.
ב. להקפיד על תחקירי הצלחות כמנוף לשיפור מתמיד.
ג. ליצור תרבות ארגונית של תחקיר והפקת לקחים, ולא רק של הענשה.
ד. לוודא כי הטמעת הלקחים ויישומם חוצה את כל הארגון.
בדרך זו נהפוך את התקשורת בארגון מתקשורת מתגוננת לתקשורת אפקטיבית מכוונת "למידה ארגונית".
שיטה זו מביאה לניצול מירבי של המשאב היקר ביותר של הארגון – משאב הידע, ובאה לידי ביטוי בניהול מושכל של הידע הארגוני לצורך שיפורים והתמקצעות.
תרבות ארגונית העוסקת בתחומים אלו באופן שוטף היא תרבות ארגונית מנצחת. העיסוק בנושא זה טומן בחובו אם-כן יתרונות רבים. אך חסרון אחד יכול להאפיל על כל אלו, והוא שימוש לקוי בשיטה. במקרה כזה ירד לטמיון כל הערך המוסף אותו ניתן להפיק מהתהליך.
לפי-כך יש להכשיר את המנהלים בארגון, אשר לאחר ההכשרה יוכלו להוביל תהליכים פנים-ארגוניים בנושא תחקיר והפקת לקחים, ולמצות מהם את מירב התפוקה עבור הארגון, תוך הקפדה על עקרונות התחקיר – מבלי להיגרר לכיוונים של חקירה.
בדרך זו יונחל ויוטמע התהליך בארגון כתהליך מובנה, אשר לתפוקותיו תהיה השפעה על השגתן של המטרות והיעדים הארגוניים.

לסיכום נזכור את המשפט: IF WE ONLY KNEW WHAT WE KNOW , אותו היטיב לנסח ג`ק וולץ, מנהל חברת ג`נרל אלקטריק בשפתו הוא:
"יכולתו של הארגון ללמוד, ולתרגם את הלמידה שלו לפעילות כל הזמן – היא היתרון העיסקי החשוב ביותר שלו".
וכמנהלים אל נשכח את המשמעות הכלכלית של משפט זה: יש בארגון שלנו מידע רב, אשר אם נעשה בו שימוש נכון ומושכל – לא רק שנשפר את הביצועים של הארגון, אלא נייעל את פעילותו, ונצמצם הוצאות.

וכך יכול כל ארגון לעדכן את החזון המקצועי:

מבחן המנהיגות – היכולת לזהות, להפיק ולהטמיע לקחים.

ד"ר יורם דובובסקי. יועץ ארגוני, דוקטורט [.PH.D] במדעי ההתנהגות מאוניברסיטת קליפורניה. עבד שנים רבות בשירות ביטחון כללי בתפקידי ניהול בכירים. עסק ועוסק רבות בתהליכי תחקיר והפקת לקחים במגוון ארגונים. מנהל את התכנית ללמודי המשך בבר-אילן בתחום הייעוץ הארגוני. חבר בכיר, וחבר הנהלה באיפ"א – האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני בישראל, ומשמש כיו"ר הועדה לקידום הייעוץ הארגוני בישראל. מחוייב לקוד האתי של איפ"א בעבודתו המקצועית.

© כל הזכויות שמורות לד"ר יורם דובובסקי

 

עמידה בזמני תקן

כמות פסולים בייצור

תמחיר המוצר

רמת ניצול הציוד

עמידה במועדי הספקה

גודל המלאי

מערכת תפעולית    במפעל יצרני

 

יעדים	מדדים	תקנים	שקלול המדד  [ % ]
שיפור רמת השרות	משך המתנה לטיפול	קטן מ- 15 דקות	30
	כמות תלונות חודשיות	קטן מ- 4	25
	מספר החזרות מלקוחות	שתיים בחודש	15
	משך הספקה ללקוח	שלושה ימים	30
הקטנת הוצאות תפעול	מלאי חומרי גלם	שני חודשי מלאי	35
	פסולים בייצור	2%	35
	ניצולת ציוד	78%	15
	קיט בחוסר בריצפת הייצור	אף אחד	15
הקמת מערכת הדרכה	מספר קורסים שונים	8	30
	כמות משתתפים בכל קורס	לפחות 15	35
	גידול שנתי במספר הלומדים	20% בשנה	15
	רמת שביעות רצון	3.8 בסולם 5	20

• המדד חייב להיגזר מיעדי הארגון ולתמוך בהם.
• המדדים מאפשרים לאתר סטיות ולתקנן.
• כל מערכת בקרה מבוססת על מדדים.
• השגת היעד נבחנת באמצעות המדדים.
• המדד מהווה בסיס ייחוס לעובדים ןלמנהלים.
• לכל יעד מומלץ לקבוע חבילת מדדים משוקללת.
• לכל יעד יחושב "הציון המשוקלל" אשר יהווה מדד בקרה להשגת היעד.

מדד	פעילות להשגת המדד	פגיעה אפשרית ביעדי הארגון
הורדת מלאים	§     קניית כמויות קטנות. §     עיכוב פעילות לחידוש המלאי. §     השמדת מלאי מת או איטי.	§   פגיעה ביעילות הייצור. §   הגדלת עלות הרכש.
הורדת שכר	§     פיטורי עובדים. §     קליטת עובדים ברמות שכר נמוכות §     הורדת שכר לעובדים קיימים.	§   פגיעה באיכות כח האדם. §   פגיעה בהנעה לעבודה. §   עזיבת עובדים טובים.
הקטנת משך ההספקה מקבלני משנה	§     דרישה מהקבלן לעמוד במשכי הספקה קצרים יותר. §     ביצוע שינוע נפרד לכל חלק במקום ריכוז חלקים כפי שקיים.	§     העלאת מחיר העבודה ע"י הקבלן. §   הגדלת עלויות השינוע.

"כתיבה שירותית?", "מה זה?", שואלים אותי אנשים השומעים לראשונה את הצירוף של כתיבה ושירות. במה שונה "כתיבה שירותית" מכל כתיבה אפקטיבית? מי נדרש דווקא לכתיבה שירותית להבדיל מסתם שימוש בערוץ הכתוב?
כל המאפיינים של כתיבה אפקטיבית מהווים תנאי הכרחי אך לא מספיק כאשר מטרת המסר הנה מתן שירות.
"כתיבה שירותית" הנה מקרה פרטי של כתיבה אפקטיבית. יש בה הכלאה בין מאפייני שירות טוב לבין דרישות ספציפיות שתקשורת בערוץ הכתיבה מציבה.
מטרת מאמר זה לסקור את המאפיינים הייחודיים ל"כתיבה שירותית". נסקור תחילה את המאפיינים של שירות אפקטיבי בכלל, ונדגים מהו הביטוי שהמאפיינים הללו מקבלים בכתיבה.

שירות טוב מאופיין בממדים הבאים:
זמינות – ניתן בעיתוי סביר שאינו מצריך המתנה ממושכת ומתסכלת.
בהירות - הוא קל להבנה.
שקיפות - תנאי קבלת שירות שקופים ומובנים לכולם,
רגישות – הוא חף מאיום על ביטחונו של מקבל השירות ועל כבודו העצמי.
פרואקטיביות - הוא מאופיין ברצון לעשות מעבר לציפיותיו של מקבל השירות.
מקצועיות - הוא מספק פתרון הולם לבעיה שעוררה את הצורך בו. על נותן השירות להיות יצירתי ובעל ראייה מחוץ ל"קופסה", מה שיאפשר לו לספק פתרונות הולמים.
הוגנות - מאחר שלרוב נותן שירות אינו חי בוואקום אלא מייצג ארגון, עליו להלך על חבל דק ולשמור בתוך כל אלה גם על האינטרסים של ארגונו מול האינטרסים של מקבל השירות,. הוגנות בשירות מתבטאת בהוגנות כלפי שני הצדדים כאחד.

בין הממדים הנ"ל ארבע הראשונים מתארים את התהליך, את יחסי הגומלין בין נותן השירות ומקבלו. שני הממדים האחרונים מתייחסים לתוכן – לפתרון הבעיה. ממדי התוכן אינם פחות חשובים מהראשונים, הם מייצגים למעשה את לב העניין, אולם גם אם הפתרון נמצא, אך התהליך פוגע ומתסכל נגרם נזק משמעותי לתדמית נותן השירות. ניקח מקרה קיצוני להמחשת נקודה זו. אם תינתן לחולה בחירה, הוא ודאי יעדיף את הרופא המומחה גם אם זה ידוע כגס רוח ובלתי מתחשב, על פני הרופא העדין והמתחשב שאולי אינו יודע לרפא את המחלה. עם זאת, יחס בוטה של רופא עלול לגרום נזק נפשי לחולה ולעתים לחבל בעצם הריפוי.

מה מכל אלה קשור לכתיבה?

המקבילה ל"זמינות" בערוץ הכתיבה היא בחירת עיתוי לתשובה או למכתב היזום על ידנו. משיב המחכה עד שהפריץ או הכלב ימותו עושה "שירות דוב" לפונה. בארגונים רבים חייבים להשיב מיידית תשובה ראשונית ברוח " העניין בטיפול", אולם אין הדבר מצדיק המתנה לא סבירה למענה הענייני ולסילוק הבעיה.

בהירות באה לידי ביטוי בקלות הבנת הנקרא.
הבנת הנקרא תלויה בבהירות הניסוח. זו מושפעת, בין השאר, מהמשלב – משלב מקצועי, משפטי, אקדמי, משלב תקני וכו`. שימוש בז`רגון מקצועי לדוגמה מותירה קוראים רבים המתקשים לקלוט את תוכן המסר לאשורו. לעתים קרובות שמעתי את הטענה כי מסרים נכתבים מלכתחילה בעמימות מכוונת. כוונת ה"משורר" להשאיר דברים סתומים ואולי נתונים לפרשנויות שונות.

ייתכן שלפרשנות שגויה של המסר יש יתרון מפוקפק ברגע הראשון, אך סופה בקונפליקט ובמפח נפש.
בהירות מושפעת מגורמים נוספים כגון: המבנה התחבירי של המשפט, אוצר המילים ומבנה המסר בכללותו.
משפט כמו "כאן מוכרים ארנקים לנשים מעור נחש" מדגים את חשיבותו של סדר המילים במשפט. משפטים מורכבים בעלי כמה חלקים טפלים עלולים לגרום לקורא קושי בייחוס הטפל לחלק הנכון במשפט – מי עשוי מעור נחש – הנשים או הארנקים?. הדבר משבש את משמעות המשפט ויוצר חוסר בהירות וקושי בהבנה.
הבנת הנקרא תלויה בניסוח מדויק, חד משמעי שאינו משתמע לשתי פנים, לא כללי אלא ספציפי. לדוגמה: איזה מהמסרים שירותי יותר? "תקבל את המשלוח תוך זמן קצר" או "תקבל את המשלוח עד ה- [ציון תאריך]. הניסוח השני, הספציפי אינו משאיר מקום לפרשנות, ולכן, לטעמי, הנו שירותי יותר.
כמובן, מבנה הגיוני התומך בתוכן, מבנה במודגש בפתיחה, בסיכום ובמשפטי מעבר תורם רבות לקלות הבנת הנקרא.

שקיפות בכתיבה באה לידי ביטוי בשקיפות מקורות המידע. היא מחייבת את הכותב לציין על מה מתבססים דבריו ולעתים להוסיף מראה מקום. ראיתי לא אחת טקסטים ששילבו בגוף הטקסט מראי מקום מפותלים שהשתרעו על פני שלוש שורות ... (מאפיין מאוד מקורות לחוקים או תיקוני חוק). חילוץ העיקר ממשפטים מסובכים כאלה דורש לעתים מאמץ לא קטן. הלזה ייקרא שקיפות? האם לא עדיף להוריד ציטוטים מסוג זה לתחתית העמוד, ולא לנסות "להרשים" ולבלבל מתוך רצון לשקיפות?
ניסוח משפטים בצורת הסביל כך שעושה הפעולה אינו מובלט, פוגע למעשה בשקיפות. נהוג לחשוב שכתיבה בצורת הסביל הנה, משום מה, מכובדת ורצינית, בעלת אופי אובייקטיבי ומתאימה למסמכים כגון דוחות ומאמרים מדעיים. אכן השימוש בפעלים בצורת הסביל – "הוחלט" במקום "החלטנו", "נשבר" במקום "שברנו" וכו` - ממוקד בפעולה עצמה ולא במחולל הפעולה, אבל דווקא מאפיין זה הופך את הכתיבה בסביל לכתיבה ששקיפותה נמוכה. מי יזם? החליט? ביצע? מי האחראי? – כל אלה שאלות שהתשובה להן תורמת לשקיפות המסר. היא גם מאפשרת לפונה לדעת אל מי לפנות בהמשך.
איני באה להטיף לביטולה של צורת הסביל, אולם בשם השקיפות, במקומות הרלוונטיים מומלץ להשתמש בצורת הפעיל המחייבת את חשיפת הנושא - גורם הפעולה.

הקפדה על דיוק בניסוח ועל שקיפות תורמת להיבט התיעודי של הכתיבה.
יתרונה היחסי של הכתיבה הוא בכך שהיא מתעדת מסרים לעתיד לבוא. ממד הזמן משפיע על "פענוח" המסר הכתוב. דברים שמבינים מכאן ברגע שהדברים קורים, אין מבינים משם, לאחר זמן כשהפרטים מתערפלים או חסרים, והתמונה מטושטשת. ברור אפוא שבהירות ושקיפות חייבות להיות מקסימליות, אם ברצוננו שהתיעוד הכתוב ישקף את הדברים כהווייתם גם לאחר זמן.

רגישות קשורה ביכולתו של נותן השירות להיות רגיש לצורכי הלקוח ואמפטי לתחושות העולות מן המסר.
כיצד באה רגישות לידי ביטוי בכתיבה? הדבר מתבטא בניסוח, במבנה ואולי יותר מכל בתכנים.
ניסוח רגיש הנו ניסוח הממוקד בפונה, ב"אתה" ולא ב"אני" בכותב. לדוגמה: "במענה לפנייתך" (גוף שני) במקום "הננו להודיעך" (גוף ראשון). שימוש בלשון בקשה "אנא" במקום בלשון ציווי "נא" הנו ניסוח רגיש.
ניסוח רגיש ממעט במשפטי שלילה ומרבה במשפטי חיווי. עדיף "כן, אבל.." על "לא ניתן, איננו יכולים ..." וכו`.
רגישות מתבטאת בכך שהפונה יודע שקראנו בעיון את מכתבו מתוך כך שאנו מתייחסים לנקודות שהעלה כסדרן ואף מצטטים את דבריו.
גם המבנה מבטא רגישות.
מבנה משמעותו רצף – מה אומרים תחילה ומה מאוחר יותר. כשבפינו תשובה שלילית האם נמקם אותה בפתח דברינו? ניתן לרכך את הסירוב, אם המסר יתחיל בהסבר המוביל למסקנה שהיא התשובה השלילית. לעומת זאת, אם בשורות טובות בפינו, מה ישמח יותר מ"כן" במשפט הפתיחה?
מבחינת התכנים, רגישות מתבטאת בהבנת צורכי הפונה, בהתייחסות לרגשותיו או למצוקותיו גם אם אין למשיב פתרון הולם לאותן מצוקות. רגישות מתבטאת בהתנצלות, גם אם מדובר רק בגרימת צער ולא נזק ממשי... . ואם בהתנצלות עסקינן, יפה שנתחיל בה בראש דברינו במקום לפטור עצמנו במשפט שנכתב כלאחר יד בסוף המסר.

פרואקטיביות מתבטאת בתשובות שאינן נוהליות גרידא, אלא בניסיון כן לפתור, להציע חלופות – בקיצור לעזור. זוהי אדיבות אמתית ולא אדיבות מזויפת מן השפה ולחוץ.

מקצועיות כמו בשירות פנים אל פנים גם בכתב, לנותן השירות המקצועי כלים לפתרון הבעיה. יש להדגיש כי כדי לפתור בעיה חייבים להיות רגישים ולאבחן נכוחה את הצורך האמתי של הפונה.

לסיכום,
ראינו כיצד ניתן לתרגם מאפיינים כלליים של שירות טוב לכתיבה שירותית. כמו בשירות בכלל גם בכתיבה פן הקשור ביחסים ופן הקשור במשימה – בפתרון הבעיה.
כל מרכיבי הכתיבה – בחירת המילים, התחביר, הפיסוק, מבנה המסר, וכן תוכן המסר יוצרים יחדיו כתיבה שירותית, כתיבה התורמת לקשר בין אנשים.
ולשאלה מי נדרש לכתיבה שירותית דווקא?
כולנו! – אלה המתכתבים עם לקוחות חיצוניים ולא פחות מכך כאשר מדובר בשירות פנים ארגוני בין עמיתים המקיימים יחסי ספק לקוח.
ובנימה פילוסופית משהו – השילוב בין ה"מה" וה"איך" אמור למעשה להיות נר לרגלי כולנו.

 

© כל הזכויות שמורות לד"ר רחל המאירי

קיימים חוגים הרואים במצגות הפאור פוינט חלק בלתי נפרד מהצגת נושא. מולם הולכת וגדלה האסכולה הטוענת כי מצגות ממוחשבות גורמות לרדידות, פוגעות בשטף הצגת הדברים ומבזבזות זמן יקר שעדיף להקדישו למחשבה על המסר המילולי ולתכנונו.
אכן, מצגת עלולה לסרבל את שטף ההרצאה. קהל המייחס חשיבות רבה לאירוע יתאמץ מחד גיסא להעתיק או לפחות לקרוא בתשומת לב את הכתוב, ומאידך גיסא ישאף לא להחסיר דבר מדברי הדובר. העניינים מסתבכים כאשר הדובר והמסרים המוצגים על השקף אינם נמצאים בהלימה – השקף מספר סיפור אחד, ואילו המרצה מפליג ממנו והלאה. אין ספק שנתקלתם במצבים המתוארים לעיל. אולם, לדעתי אין להסיק מכך שיש לשפוך את התינוק עם המים. על פי המחקר קליטת מסרים משתפרת כאשר מפעילים את חוש הראייה ואת חוש השמיעה גם יחד, ולכן יש יתרון בהרצאה שמשולב בה חומר ויזואלי – מצגת. הצגת תהיה למרצה ל"עזר" ולא "כנגדו", אם תחזק את המסר המילולי ותתרום להבנתו. חרף יתרון זה, עצם שילובה של מצגת אינו מבטיח קליטה אפקטיבית. מרצה העושה שימוש במצגת צריך להיות מיומן בשילוב המצגת בהרצאה.
עם זאת, גם מרצה מיומן יתקשה לעשות שימוש אפקטיבי במצגת שאינה מעוצבת כהלכה.
מאמר זה יציג עקרונות בעיצוב המצגת ובשימוש בה ותוכלו להחליט אם אכן זהו כלי מכשיל או בעל תרומה פוטנציאלית למסר המילולי.
הצעד הראשון לשימוש אפקטיבי במצגות קשור בעיצובן
העיצוב מוכתב על ידי שלוש המטרות שמצגת אמורה לשרת:
– להמחיש את החומר
– למקד ולהדגיש את העיקר
– לתרום לתקשורת בין המציג לקהל
המחשה
מצגות מאפשרות המחשה מוסרטת או המחשה ע"י תמונות ותרשימים. ההמחשה הויזואלית הנה הערך המוסף של המצגת. ניתן כמובן להמחיש באמצעות סיפורים, דימויים ואנלוגיות, אולם כידוע, טובה תמונה מאלף מילים. מכאן שמצגת העושה שימוש רב בחומר המחשה תשרת בהצלחה את הפרזנטציה.
מיקוד והדגשה
משמעות מטרה זו היא:
– הימנעות מעומס,
– שימוש נכון בצבע,
– ארגון השקפים ברצף נכון המאפשר מעבר חלק והגיוני בין שקף לשקף.
עומס
כלל אצבע אומר כי מצגת לא עמוסה מאפשרת ראייה 6:6 – שש שורות ושש מילים בשורה. שקף ממוקד כולל כותרת, רשימת פריטים או רשימה שפוצלה על ידי כותרת משנה. לחילופין ניתן ומומלץ להמיר טקסט בטבלה.
הכותרת הראשית של השקף, בדומה לכותרת מוצלחת בעיתון, אמורה להיות מנוסחת באופן שמבהיר לקהל על מה מדובר בשקף. על הכותרת לשמש כ"מטריה" לתוכן השקף כולו. כותרת יכולה להיות עובדתית או פרשנית, עניינית או מסקרנת ופרובוקטיבית – בכל בהתאם לקהל ולמטרת המסר.
בשם ההדגשה והמיקוד מומלץ להציג מסרים ברשימות או בטבלאות ולא בטקסט מתמשך. פיצול רשימות באמצעות כותרות המספקות מכנה משותף לכמה פריטים ברשימה מקילה על העומס ועל הזיכרון.
עומס נוצר גם על ידי מספר השקפים ביחס למשך הזמן המוקצה להצגה.זכרו! פחות זה יותר! אני עדיין מנהלת מאבק מתמשך עם עצמי לוויתור על שקפים יפהפיים שעמלתי על הכנתם, וסברתי שאי אפשר בלעדיהם לטובת מצגת ממוקדת ועמידה במסגרת הזמן.
משך הצגת תוכן שקף אורך בממוצע כ – 3 דקות ולמעלה מזה. עשו בעצמכם את החשבון, תוך הוספת זמן לפתיחה, לסיכום, לשאלות ולמרווח לטעויות.
צבע
שימוש נכון בצבע תורם למטרת המיקוד וההדגשה. צבע לא נועד לקישוט אלא לשיפור העברת המסר. הצבע יוצר אווירה משום שלצבעים יש כידוע משמעות פסיכולוגית בהיותם מרגיעים או מעוררים. לצבע אדום מסר שונה מאשר לכחול או לירוק. הצבע עלול לגרוע מבהירות המסר אם הניגוד בין הרקע לכתוב אינו בולט. עדיף עיצוב של טקסט כהה על רקע בהיר. עיצוב זה מקל על קריאת המסרים.
הצבע משרת מטרות של הדגשה ומיון ובכך תורם למטרת המיקוד שצוינה לעיל.
רצף
ארגון נכון של השקפים, ארגון המחזק את מבנה המצגת מאפשר מעבר חלק והגיוני משקף לשקף. היכולת לעקוב בקלות אחר הדברים תורמת למיקוד המסר.
תרומה לתקשורת
לוגו או תמונה חוזרת של מוצרי חברה משרתים ללא מילים את המסר.
שקף מפתיע כגון קריקטורה רלוונטית, מסר משעשע, יכול להוות אתנחתא קומית או תפנית מגוונת בהצגה. כל התרחשות במהלך ההצגה המעלה מחדש את עקומת הקשב תורת לתקשורת.
לצד שלוש המטרות שצוינו לעיל להלן שאלות שכיחות העולות בהקשר למטרות המצגת:
"האם המצגת לא משמשת כתזכורת למציג?" , "האם המצגת לא נועדה לתיעוד המסר?"
מציג שאינו סומך על זכרונו ובקיאותו ישאף לכלול במצגת כמות גדולה יותר של מידע ולכן יעצב מצגת עמוסה שאינה משרתת את מטרת המיקוד וההדגשה. לדעתי, מצגות נועדו לקהל, ולכן עיצובן צריך לשרת את צורכי הקהל. מציג שאינו סומך על זכרונו יכול להדפיס לעצמו את המצגת בתצורה של "עמודי הערות" [אחת האופציות ב- פאור פוינט] ושם יוכל לרשום לעצמו נקודות לתזכורת.
באשר לשאלת התיעוד. אכן, לקוחות רבים דורשים מצגות מפורטות המשמשות כחוברת מידע. אין ספק שזהו צורך אמיתי ויש להיענות לו. אולם הפתרון הוא להכין מצגת שנועדה לתיעוד ומצגת מקוצרת שנועדה לשמש באפקטיביות את המציג בעת הפרזנטציה המילולית של החומר.

הקשר בין המצגת הממוחשבת למסר המילולי – מיומנות שכדאי לסגל
הסקירה לעיל הדגימה כיצד עקרונות עיצוביים תורמים להשגת מטרות של המחשה, מיקוד ותקשורת. אולם עיצוב נכון אינו מספיק.
אחת הקשיים בפרזנטציות המשלבות מצגות ממוחשבות היא האינטגרציה בין המצגת הממוחשבת לבין המסר המילולי. שימוש לא נכון במצגת ממוחשבת גורם לתופעות של: פיצול קשב, נתק בין הנאמר למוצג ושעבוד יתר של המציג לשקף. כדי למנוע תופעות אלה על המציג להיות מיומן. הבשורה הטובה היא שמיומנות זו ניתנת לרכישה.
כיצד מתבצע התכלול בין המצגת למסר המילולי?
– שפת גוף
– טכניקת הצגת תוכן השקף
– קישור נכון בין שקף לשקף
שפת הגוף
שימוש במצגת עלול לגרום לנתק בקשר העין בין המציג לקהל. ודאי מוכרת לכם התמונה בה עומד המציג בפרופיל, ראשו "ממוגנט" ללוח וגבו מופנה לפחות למחצית הקהל בגלל צורת העמידה. זכרו לעמוד כשפניכם לקהל. לקשר העין תרומה משמעותית לאפקטיביות ההצגה והתקשורת.
זכרו לעמוד במקום שאינו גורם לכם להסתיר את השקף.
למרות הנאמר אודות חשיבות קשר העין הקישור בין המסר המילולי לשקף נעשה באמצעות הצבעה על השקף. הצביעו על המילה או על הקטע עליו אתם מדברים
וכך תקשרו בין הנאמר לכתוב או למוצג. עם זאת, אל תשכו לחזור ולהפנות את פניכם לקהל אחרי שהצבעתם על השקף. ניתן להצביע ולמקד את תשומת הלב בעזרת הסמן על מסך המחשב. באופן זה לא תצטרכו לנתק קשר עין. לעתים דווקא ההצבעה על המסך הגדול תאפשר "דרמה זוטא"- תוכלו לזוז מהנקודה בה אתם ממוקמים ובכך להוסיף נופך דינמי משהו לאירוע.
הצביעו בכף יד פתוחה או בעזרת שרביט. [אל תשכחו להניח את השרביט לאחר השימוש. אינכם רוצים לפגוע מרוב התלהבות במי מהמאזינים]. מנעו הסתרה של החומר המוקרן. הצביעו מצד ימין אם הטקסט כתוב בעברית ומצד שמאל על טקסט באנגלית. בכך תמנעו הסתרה של הכתוב.
התרומה המופלאה של האות B! הנה הפתרון הפשוט למניעת נתק בין המסר המילולי לשזה המוקרן על המסך. האם ידעתם שלחיצה על האות B על מקלדת המחשב מחשיכה את המסך?
אם יש לכם הסבר ארוך אל תפליגו בדברים כשהמסך דולק. החשיכו אותו וכך תוכלו למקד את תשומת לב המאזינים לפיכם המפיק מרגליות.
הצגת תוכן השקף
תפקידו של הדובר להוסיף ערך מוסף לשקף, להיות פרשן השקף ולא! לקרוא את הכתוב. סביר להניח שהקהל יודע לקרוא בעצמו. לרוב, החומר המוצג אינו מדבר בעד עצמו. הדבר נכון גם לגבי טבלאות, גרפים או נתונים מספריים "גולמיים".
על המציג לאפשר לקהל להתמצא בקלות על ידי הצגת "מקראה" לשקף. מקראה יכולה להיות פרמטרים של טבלה, צירים בגרף, קנה מידה וכו. לעתים ירצה המציג להוסיף מילה לגבי ארגון של פריטים ברשימה – האם יש לסדר הצגתם משמעות.
המציג כפרשן צריך להרחיב מעבר למחומר המוצג. עליו להסביר, להוסיף דוגמאות, לציין משמעויות. האם התקציב המוצג הנו גדול או קטן? מהן השלכותיו? מה המגמה המוצגת בגרף? מה המסרים המשתמעים מהנקודות שעל השקף? וכו`.
הנה שאלה שכיחה. כיצד יש להציג שקף המכיל רשימה של פריטים? האם להתעכב ולפרש כל פריט ברשימה?
האם חשבתם פעם כמה זמן אורך להתעקש ולהציג כל שורה ושורה בשקף? גם שקף העונה על כלל 6:6 יגזול לפחות 3-4 ד`, אם נקדיש כחצי דקה לשורה. מי כמוכם יודע שכאשר האידיאל של 6:6 אינו מתגשם... עלול המרצה ל"ייבש" את הקהל בשורת "דברים נוספים" ללא רחמים. לעומת זאת, המציג כפרשן ימיין את הרשימה, יציג התייחסות כוללת לגבי כל פריטיה ולעתים יבחר להתמקד בפריט אחד או שניים משמעותיים במיוחד.
דרך מעניינת להתמודד עם עומס מידע (טבלת נתונים עלולה להיות עמוסה) הנה לגרום לקהל לקרוא את השקף בתשומת לב. זאת על ידי הפניית שאלה שתכריח את הקהל למצוא את התשובה בחומר המוקרן. בקיצור, פרשן טוב יקל על ההתמצאות בשקף, יגדיר את המסר העיקרי המשתמע, ימיין, יסווג, ידגיש ולעתים יפעיל את הקהל.
קישור נכון בין שקף לשקף
ציינו לעיל את חשיבותו של ארגון השקפים ברצף נכון. לכך יש להוסיף משפטי מעבר המקשרים בין שקף לשקף. אנו רגילים לשמוע אמירות כגון: "השקף הבא" או "דבר נוסף" – לא לכך כוונת המשורר. הקישור חייב להיות ענייני. לדוגמה: "עד כאן דיברנו על הסיכונים. בשקף הבא נדבר על דרכי ההתמודדות". אם אינכם זוכרים בעל-פה מהו השקף הבא סכמו בקצרה את השקף אותו אתם מציגים. עברו לשקף הבא ואז אמרו את משפט הקישור.
ולבסוף, עיתוי הצגת השקפים צריך להיות מדויק! אין לדבר ובו זמנית להעלות את השקף הבא טרם עת. לדוגמה, אם רצונכם להציג את עצמכם ורק לאחר מכן להראות שקף המכיל נושא וראשי הפרקים להרצאתכם. סיימו להציג עצמכם, ורק אחר כך הציגו את שקף הנושא.

לסיכום,
מצגת ממוחשבת יכולה להיות לעזר. עליה להיות מעוצבת נכון, ועליה להיות מוצגת כך שתהיה חלק בלתי נפרד מהמסר המילולי. בהצלחה!.

ד"ר רחל המאירי, ניהלה במשך שנים רבות את תוכנית פיתוח מנהלים בתע"ש. מנחת סדנאות בתחום מיומנויות ניהול, תקשורת, תכנון וארגון הדרכה ופיתוח ארגוני.

 

© כל הזכויות שמורות לד"ר רחל המאירי

שכנוע – מדוע זה קשה ומה בכל זאת אפשר לעשות בנדון?
שכנוע מוגדר כתהליך הגורם לשני בשורה התחתונה לשינוי בעמדה ו/או בהתנהגות. פוליטיקאים, מנהלים, אנשי שיווק ומכירות, משפטנים, בעלי מקצוע אחרים, מורים הורים, ילדים ומי לא? – כולנו נזקקים מדי פעם לשכנוע כדי להשיג מטרות.
למרות הצורך להפעיל השפעה על הזולת, קשה לשכנע! קשה לגרום לשני לנקוט דווקא את עמדתך, קשה עוד יותר לגרום לו לשנות את עמדתו ולהמירה בזו שאתה מציג לו או לחולל שינוי בהתנהגותו של השני. קשה מכל לחולל שינוי בר קיימא, לגרום לשני להפנים את המסר ולהפכו לחלק ממערך ערכיו ואמונותיו.
לעתים יכול אדם להצהיר על הסכמה עם עמדתנו או להצביע בכיוון הרצוי לנו. זאת, מן השפה ולחוץ, מתוך רצון לרצות אותנו או להידמות לנו ולאו דווקא מתוך הכרה פנימית בצדקת המסר. כלפי חוץ נראה כי שכנענו את הנמען, אך בפועל קרה הדבר בערבון מוגבל ולטווח קצר. מטרת השכנוע הושגה בחלקה – השינוי אינו אמיתי.
במאמר זה נתייחס לשתי שאלות הנוגעות לנושא.
מדוע כל כך קשה לשכנע? מה תורם לשכנוע?.

1. מדוע כל כך קשה לשכנע?
"אני רוצה לבד" כך צועק הפעוט כבר בסביבות גיל שנתיים כשאנו מנסים להלבישו או להאכילו. זהו השלב בו שואף הילד לאוטונומיה ולשליטה. גם בגיל מבוגר מחזקת הכרה פנימית במסוגלות שלנו את תחושת הביטחון הקיומי שלנו.
קשה לשכנע משום שניסיון שכנוע משדר בעקיפין כי המוען-המשכנע יודע טוב יותר מאתנו מה טוב בשבילנו. בכך הוא ממעיט למעשה בערכנו העצמי ומעורר נוגדנים.
תחושת אוטונומיה והכרה כי איננו תלויים בעצות אחרים בכל דבר ועניין בחיינו תומכות בצורך הבסיסי שלנו בביטחון. אנו חשים ביטחון ביודענו שאנו מסוגלים לנווט את עצמנו בצורה נאותה באופן עצמאי. פעולת השכנוע עומדת מעצם טבעה בסתירה לאוטונומיה.
כמובן, שונה הדבר כאשר האדם פונה ביוזמתו בבקשה לשמוע דעות נוספות. במקרה זה שומע האדם את דעתם של אחרים מתוך בחירה בהעריכו שהדבר יתרום לו. חולה מבקש דעה שנייה כדי להצליב מידע, תלמיד מחפש הסבר נוסף, אם לא הבין. עצם ההחלטה להיוועץ באחר הינה החלטה אוטונומית. נמצא במחקר כי בהיותם בתהליך למידה מחפשים הלומדים משוב מרצונם החופשי ביודעם כי ביקורת עשויה לשפר את תפקודם ולתרום לתפקודם העצמאי בטווח הארוך. לעומת זאת, ביקורת בלתי מוזמנת נתקלת ברוב המקרים בתגובות שליליות.
ומה באשר לשכנוע של אדם שטרם נקט עמדה, ואנו רוצים לגייסו לצדנו? האין הוא דומה לזה הדורש בעצת אחרים? לכאורה אדם זה פתוח לאפשרויות שונות, ולכן הוא משמש מטרה נוחה לשכנוע. הפרסומות אכן מכוונות אל ה"קול הצף" וחושפות את השומע הבלתי מודע למידע שעשוי להתניע תהליך המסתיים בקנייה. במצב זה מילת המפתח היא חופש הבחירה. אדם שאינו רוצה להיחשף למאמצי השכנוע של פרסומת ידמים את הרדיו או יכין לעצמו כוס קפה בעת שידורה בטלוויזיה. התערבות שכנועית בלתי מוזמנת נתפסת כהפעלת לחץ ולרוב נתקלת בחשד בטוהר כוונותיו של המשכנע.
יש לזכור כי בעצם התזוזה מסטטוס קוו יש משום נטילת סיכון. אנו שואפים להימנע מטעות. על טעויותינו שלנו אנו חייבים לקחת אחריות, אך לחץ בלתי מוזמן לכיוון מסוים עלול ליצור נוגדנים וחשש – "האם אפשר לסמוך עליו שיכוון אותי לכיוון הנכון?"
אתגר השכנוע גדול בהרבה כאשר מדובר בניסיון לחולל שינוי במי שכבר נקט עמדה ו/או התקבע בהתנהגותו. ניסיון "לגרום לכושי להפוך את עורו" נתפס לא רק כנטילת סיכון אלא גם כביקורת. הוא מאיים על אמיתות ש"עובדות" עבור הנמען, ובמידה מסוימת הוא מזעזע את עולמו המוכר. נוסף על הביקורתיות המשתמעת ממנו, מאיים ניסיון לשנות התנהגות על הרגלים קיימים. אלה כמוהם כהתמכרות – מרחק רב בינם לבין קול ההגיון.
בניסיון לחולל שינוי ניתן אפוא לצפות להתנגדות עזה.
תיארנו לעיל שני מצבי שכנוע – מעבר ממצב נייטרלי לכיוון מסוים או שינוי כיוון מעמדה נתונה. בשני המצבים התרצות הנה פעולה טעונה שמרחפים מעליה רגשות כגון: פגיעה באגו, חשש מביקורת, חשש מנטילת סיכון, דבקות הרגלים, חשד במוען.
2. מה תורם לשכנוע?
אם נסכים להנחה שהוצגה לעיל כי שכנוע נוגד את תחושת האוטונומיה של הנמען, הרי ששכנוע אפקטיבי צריך לשמר אוטונומיה, לשמר את ביטחון הנמען ביכולתו לנהל את עצמו. פעולת שכנוע אפקטיבית תצמצם את תחושת הסיכון הכרוך בהתרצות ותעניק לנמען את הביטחון שהוא עושה את הדבר הנכון.
הגורמים שיפורטו להלן אמורים לענות על התנאי הנ"ל.
- בזכות השכנוע העצמי
תהליך של שכנוע עצמי משמר אוטונומיה בצורה מיטבית ולרוב מביא להפנמת המסר.
ככל שתהליך השכנוע קרוב יותר לשכנוע עצמי, התהליך אפקטיבי יותר. "כפיית הר כגיגית" אולי תוביל להתרצות מתוך ציות או חשש, אך בניגוד לשכנוע עצמי, ודאי לא תוביל להפנמת המסר. בשם השכנוע העצמי ערבו את הנמען בתהליך. נהלו עמו דיאלוג, ושתפו אותו בפתרון במקום "לדחוף" לו פתרון מן המוכן. מעורבות יוצרת מחויבות! שכנוע עצמי מתרחש כאשר הנמען מפעיל שיקול דעת עצמאי ובוחר מתוך כמה חלופות אפשריות. "ומה דעתך?"- זו מילת הקסם!
- גישה מערכתית – זה לא רק הנימוקים
אנו נוטים להניח את כובד המשקל בשכנוע על נימוקים "חזקים", כביכול הם והם בלבד מביאים תוצאות. לאמיתו של דבר לא די בכך. תקשורת הנה תהליך מעגלי שנוסף על המסר מושפע גם מהתפיסות ההדדיות של המוען והנמען, מהערוץ הנבחר להעברת המסר ומן העיתוי. שכנוע אפקטיבי הנו פעולה מערכתית הלוקחת בחשבון את כל הגורמים הנ"ל ואינה מתמקדת בתוכן המסר במנותק מהשאר. נראה עתה את השפעת המרכיבים הנ"ל על שכנוע.
- המוען
"ממנו לא אקנה מכונית משומשת". כדי להשתכנע אנו חייבים להאמין שהמוען אינו מנסה להוליך אותנו שולל. דחייה על הסף של משכנע לא אמין הנה אקט של הגנה עצמית מפני כישלון. אמינות גבוהה של המוען הנה תנאי הכרחי ליצירת פתיחות לתוכן המסר.
o אם כולם אומרים
משכנע יחיד עלול להיות בלתי אמין, אבל "אם כולם אומרים", זה סיפור אחר. אמנם יש לקחת את האמיתה "קול המון כקול שדי" בעירבון מוגבל, ובכל זאת נאמר "אחרי רבים להטות". מסר זהה מכמה מקורות נתפס כאמין יותר ואובייקטיבי יותר. מסר שמגיע מכמה מקורות מצמצם את הסיכון שבהתרצות למשכנע אחד. כטקטיקת שכנוע, כדאי למוען לשקול יצירת "קואליציה", ולציין מי עוד תומך בעמדה המוצגת. זאת, כדי ליצור תפיסה של "כולם אומרים". מהי פעולת ה"לובי" אם לא גיוס תמיכה?
הצגת הדברים בקבוצה המגויסת לטובתנו ולא ביחידות היא דרך נוספת ליצירת קואליציה. גם אם דעתו חריגה, נוטה היחיד לקונפורמיות ומקבל את "דין התנועה" בהיותו בקבוצה. לא לכל אחד יש את האומץ לצאת נגד הרוב. יתר על כן, קשה ליחיד לסגת ממחויבות שנתקבלה קבל עם ועדה. כמובן, גישה זו אפקטיבית רק אם אכן הקבוצה תומכת בעמדה אותה רוצה המוען לקדם.
הערכה למוען
מאחר שאנו זקוקים לצידוקים כלפי עצמנו וכלפי אחרים למקרה של טעות, אנו נוטים להאמין למוען מומחה ה"יודע על מה הוא מדבר". התרצות בשם המומחיות או המוסריות מספקת צידוקים נאותים. כשאנו נתלים באילן גבוה קל לנו יותר לשמור על הדימוי העצמי שלנו כי הרי "הלכנו לטוב מכולם". הערכה למומחיות עשויה להוביל להפנמת המסר.
מניעי הנמען שונים כאשר מדובר בהערכה לסטטוס זו קשורה בכוחו של המוען לתגמל (לחיוב או לשלילה). גם הסיכוי לתגמול מספק צידוק עצמי, ובכך משמר את הערכתנו העצמית. עם זאת יש לזכור כי התרצות מכוח הסטטוס אינה מבטיחה הפנמה אלא רק ציות מתוך אינטרס או מתוך רצון לדמות לבעל הסטטוס.
הערכה למוען נבנית על סמך מידע מוקדם שיש עליו וכן על סמך התנהלותו במפגש עמו בזמן אמת. רצונכם לעורר הערכה בואו מוכנים, היו מקצועיים ודאגו לכך שהנמען יהיה מודע לעוצמות המקצועיות שלכם.
הצד הרגשי – חיבה והזדהות
הערכה היא תולדה של ניתוח שכלי. הזדהות עם המוען מעוגנת ביחסים עמו, בחיבה או בהזדהות שהוא מעורר. אנו מוכנים לעשות דברים "כי הוא ביקש" ולא בגלל מה שהוא אמר. את מי תשלחו כמשכנע לבני נוער? אמנם אין לכך פתרון בית ספר, אך אין ספק שמישהו הקרוב לעולמם, לגילם יזכה ליותר הקשבה מזו שתוענק להורים, מורים ושאר מבוגרים ש"מה הם מבינים בכלל?".
חיבה נובעת מדמיון למוען או מרצון להידמות לו. אנו נוטים לחבב את הדומים לנו. אני והוא "באותו ראש", ולכן אפשר לדבר אתו. הוא חבר שלי, ולכן אין ספק שהוא דורש טובתי. יחסים אינם "אהבה ממבט ראשון"; הם נשענים על טיפוח לאורך זמן. קשה לדבר על "יחסים" של ממש במפגש שאין מאחוריו היכרות ארוכה, אולם ככל שרבים המכנים המשותפים בין המוען לנמען כן תתחזק תחושת הקרבה אליו. הזדהות נוצרת בעקבות רצון להידמות למוען, להיות חבר ב"מועדון" שהוא חבר בו.
אמפטיה היא המפתח האמיתי לקרבה. יכולת "לקרוא" את הקהל נכונה ולהתאים עצמנו בהתאם מושגת בעיקר על ידי דיבוב הנמען והקשבה פעילה לדבריו במקום להתמקד רק במה שיש לנו לומר.
לכל הנאמר לעיל על משקלו של המשכנע בתהליך מסקנה מעשית פשוטה: בחרו את המשכנע או שמא את המשכנעים בקפדנות רבה. בחרו במי שלהערכתכם אמינותו בעיני הנמען ללא רבב, במי שמסוגל לקשור יחסים או לעורר הזדהות.
- המסר
ובכל זאת, בל נתעלם מהתכנים. למסר אפקטיבי שלושה היבטים: תוכן, מבנה וסגנון.
מסר רלוונטי לנמען
מצד התוכן, כדי לזכות בהקשבה על המסר להיתפס כרלוונטי לשומע. עליו לספק מידע שהשומע זקוק לו או מכוון היטב לצרכיו. אמנם הקשבה אינה מבטיחה שתהליך השכנוע יגיע לתוצאה המקווה, אך הינה תנאי הכרחי לקיום התהליך. מסר רלוונטי קשור בתועלת כלשהי, בצורך לקבל החלטה או לפעול בעקבותיו. כדאי אם כך להכריז כבר בפתיחה לדברינו "בסוף דבריי נדון ונחליט.../ תצטרכו לבחור.....".
השתדלו למצוא את הזווית שתהפוך את המסר לרלוונטי גם אם אינו כזה על פניו.
צמצמו את הסיכון
"כספכם חזרה בתוך שבעה ימים, אם לא תהיו מרוצים" – זו שיטת המכירות האמריקנית הידועה לצמצום הסיכון שבהחלטה. קיימות דרכים נוספות כגון: יישום הדרגתי, פיילוט, תוכניות לצמצום חשיפה פיננסית וכו`. אם הסיכון אינו גדול ישמח הנמען להרשות לעצמו את הפתיחות ורחבות הדעת שבנכונות לשינוי.
בססו והמחישו
תשומת לב מתמשכת לתוכן קשורה לאמינות הנאמר. סיפורים אישיים אותנטיים ולצדם דוגמאות קונקרטיות ונתונים מבוססים מעוררים קשב ומוכיחים כי אחרים ניסו והצליחו.
נימוקים רציונאליים או רגשיים?
רבים חושבים כי מרכז הכובד של הנימוקים חייב להישען על קול ההיגיון. אכן נימוקים המכוונים לצורך והנשענים על נתונים מבוססים בהחלט עשויים "לעשות את העבודה". אבל! מאחר ששכנוע מטבעו כרוך בהשקעה רגשית ניכרת מצד הנמען כדאי לכוון נימוקים לא רק להיגיון אלא גם "לבטן". מנכ"לים מפורסמים כגון אנדי גרוב מאינטל או סם וולטון מוולמרט טענו שהם בוחנים בקפידה מידע ונתונים המוצגים להם, אך בסופו של דבר מקבלים החלטה באינטואיציה. תחושת הבטן מכריעה.
והרי לכם פנייה רגשית עוצמתית מבית מדרשה של האימא הפולנייה. על פי הסיפור היא זקוקה לסיוע בהחלפת נורה, היא אינה מבקשת סיוע באופן ישיר כי הרי היא לא רוצה להטריח, במקום זה היא אומרת: "אין דבר אני אשב כבר בחושך". פנייה עקיפה זו משיגה את שלה. עוצמת השכנוע של האימא הפולניה נשענת על התכוונות ישירה אל רגשות אשם הנובעים מפער בין הדימוי העצמי של הנמען להתנהגותו בפועל.
"עשה זאת בשבילי", "מאדם כמוך מצפים...", "אינך יכול להרשות לעצמך להיות האחרון בעניין זה", "כולם תומכים", "כולם עדים להבטחתך" וכו` כל הנימוקים הנ"ל פונים לאגו ולדימוי העצמי. הם פונים לבטן ולא לקול ההיגיון.
התאימו את הנימוקים לנמען ושקלו רפרטואר מגוון, לאו דווקא רציונאלי בלבד.
מילה על התנגדויות
כמעט שאין שכנוע ללא התייחסות להשגות של הנמען. התרצות לאחר הפרכת התנגדויות נטמעת עמוק יותר מאשר הסכמה בקלות משום שהיא באה בעקבות השקעת מחשבה ואנרגיה רגשית בנושא. מבחינה זו היא קרובה למודל השכנוע העצמי. כאן נציין גישה שכדאי להימנע ממנה בטיפול בהתנגדויות. אם אדם מתנגד למסר בטענה: "זה קשה לי/ מכאיב לי/ מדאיג אותי", אל תנסו להכחיש את הדברים. "אל תדאג" לא תפחית כהוא זה את רמת החרדה. אם נאמר לאדם "אל תחשוב על פיל לבן", על מה לדעתכם הוא יחשוב אם לא על הפיל? אמירות המתכחשות למציאות הסובייקטיבית של הנמען מרגיזות ומחממות את הזירה במקום לסלק את המכשול.
בטיפול בהתנגדויות נדמה לעצמנו מאזניים. ההתנגדות היא משקולת המטה את הכף לצד אחד. עדיף לאזן את כפות המאזניים על ידי סילוק משקולת ההתנגדות – כלומר מתן פתרון הולם להתנגדות מאשר על ידי הוספת משקולת המציגה נימוקי נגד על הכף השנייה. לדוגמה: אם עובדת מסרבת לבצע מטלה מסוימת מחוסר זמן, אל תציעו לה כסף תמורת הזמן החסר. הציעו זמן תמורת זמן. כסף לא תמיד שקול כנגד זמן אבוד. נסו לחשוב מראש! על ההתנגדויות הצפויות ועל דרכים להפריכן. ראו בהתנגדויות הזדמנות לקבע את המסר!
ואם המטרה הינה שינוי התנהגות?
"מה קרה? הוא הסכים לרעיון ובכל זאת אינו מיישם אותו.", אנו תוהים לאחר שהיינו בטוחים בהצלחתנו כמשכנעים. ובכן הסיבה לאי יישום יכולה להיות נעוצה בהרגלים מקובעים או אף פשוט מזה – הנמען רוצה ליישם אך אינו יודע איך ומה לעשות. אם מטרתנו יישום עלינו לשלב בתוכן המלצות לגבי אופן הביצוע ו/או לשינוי הרגלים. אופן הביצוע כולל כלים, הדרכה ומעקב. דוכני הטעימות בסופר נועדו ליצירת הרגל חדש. כך גם יישום הדרגתי או הפעלת "פיילוט".
דברו אליו בשפה המובנת לו. אנשים אינם ממהרים לקנות "חתול בשק"
בחירת המילים, סגנון הדיבור עלולים לשדר התנשאות וריחוק או לחילופין לעורר חשד בבורות. דברו בשפה ברורה המובנת לקהל היעד ומותאמת אליו.
- מבנה
למבנה, כלומר לרצף הצגת הדברים השפעה על סיכויי ההשתכנעות. רצף הבנוי בצורה הדרגתית מאפשר לנמען לעקוב אחר תהליך החשיבה המוביל למסקנה הבלתי נמנעת. לדוגמה: מבנה הנע מהצגת הבעיה אל הפתרון מזמין את הנמען לחשיבה פעילה וכך לשכנוע עצמי. אם נשכנע בקיומה של בעיה, באופן טבעי הוא ישאל הנמען את עצמו "ובכן כיצד פותרים בעיה זו?", וקרוב לוודאי ינסה לחשוב בעצמו על רעיונות. יתר על כן, בנקודת זו של הסכמה עם הצורך ניתן לעצור את הצגת הדברים ולהזמין את הנמען להציע פתרונות משלו או לדון עמו ברעיונות אפשריים.
הצגת מסר דו סטרי, כלומר הצגת יתרונות וחסרונות או הצגת כמה חלופות מלבד זו שאנו רוצים לקדם פורשת תמונה מאוזנת ומלאה יותר לפני השומע, ובכך מאפשרת לו חופש בחירה ולכן את השליטה בתהליך. ראוי לציין כי אין צורך בשכנוע המשוכנעים. קהל שמסכים אתנו מעוניין בעיקר בחיזוקים חיוביים לעמדתו, ולכן במקרה זה הצגה דו סטרית אינה הכרחית. גם קהל שאינו מומחה בתחום המדובר עלול להתבלבל ממסר דו סטרי או גרוע מכך, להיתפס לחסרונות הרעיון המוצג ולהגיע למסקנות הפוכות.
- השפעת הערוץ
"הערוץ הוא המסר", לדבריו של מרשל מקלואן. ערוץ התקשורת הנבחר יכול להיות ישיר-פנים אל פנים, חוצץ- טלפון ועקיף – כתוב. לכל אחד מהערוצים הללו יתרונות וחסרונות. בחירת הערוץ משדרת לנמען מסר בפני עצמו ומשפיעה על רגשותיו והתייחסותו לדברים. לדוגמה: הערוץ הישיר – פגישה פנים אל פנים, משדר מצד אחד תשומת לב והתייחסות, אך, מצד שני, הוא עלול להגביר את תחושת הלחץ והמניפולציה. מסר כתוב מקנה לנמען תחושת שליטה משום שמחד גיסא אפשר לתייקו אחר כבוד בפח, ומאידך גיסא יש יותר זמן להתעמק בו ולחשוב מבלי להתפרץ. מסר כתוב מנוסח פעמים רבות ביתר קפידה. הוא מגובש יותר, ממוקד וברור יותר. עם זאת הריחוק והפורמליות המאפיינים את הכתב עלולים לפגוע – "אני מספיק חשוב שידברו אתי אישית"
הגישה המשלבת תקשורת ישירה עם תיעוד כתוב הנה הטובה ביותר.
- העיתוי
"מה יום מיומיים, למה הוא פונה אליי דווקא עכשיו?" עיתוי התקשורת עלול להיתפס כמניפולציה ולעורר נוגדנים. עם זאת, העיתוי נבחר במקרים רבים בהתאמה לנמען. אין דומה אדם המאזין מתוך צורך ספציפי לנמען חסר עניין.
עיתוי בלחץ הזמן ידוע כמניע לפעולה. אנו מתיישבים להתכונן למבחן רק ברגע האחרון. משאים ומתנים נוטים להסתיים ברגע האחרון. על מי מאתנו לא פעל ברגע חולשה המשפט "רק היום בזול"? החשש לאבד הזדמנות גורם לנו להחליט במהירות. זהו מעין מצב של אין ברירה. "לא הייתה לי ברירה" יהיה הצידוק שלנו בפני עצמנו וקבל עם ועולם. יצירת תחושת חירום, אפילו באופן מלאכותי, עשויה להניע אנשים לשינוי. מנגד ישנם אנשים שיתעלמו מפניות המופנות בעיתוי המצמצם את שליטתם במצב. בדרך כלל לא מומלץ להעמיד אנשים בפני עובדה על ידי פנייה ברגע האחרון. בחירת העיתוי ועיצוב תפיסת העיתוי הינם טקטיקת שכנוע.
- הכינו שעורי בית – לימדו את הקהל שלכם
כל הנאמר לעיל על תכנון המסר בגישה מערכתית נשען על מידע אודות הנמען. ידיעת הקהל מאפשרת התאמת תכנים, מבנה, ערוץ ועיתוי. כדאי לברר מראש את מידת המעורבות של הקהל בנושא ואת מידת מומחיות בתחום המסר. נשאל עד כמה הנושא רלוונטי לקהל, האם יש למסר השלכות על שלום השומע? האם בעקבות המסר אמור השומע לקבל החלטות? מה ידוע לקהל בנושא? התשובות לשאלות הללו הן הבסיס להתאמת המסר לקהל ולשכנועו.

לסיכום
תנו לנמען להרגיש שלא נכפה עליו דבר. צמצמו את חששחותיו מנטילת סיכון. בחרו באדם הנכון להעברת המסר. הציגו תכנים המכוונים לצורך, קחו בחשבון את השפעת המבנה הערוץ והעיתוי. בהצלחה!

 

© כל הזכויות שמורות לד"ר רחל המאירי

מזה תקופה ממושכת, חברת comScore מדווחת על עלייה מתמדת בחיפוש בכלל ובנתח של גוגל בשוק זה בפרט. אם נשווה את חודש ינואר 2008 לחודש אוגוסט 2008, נמצא כי כמות החיפושים ברשת עלתה מ- 10.5 מיליארד (ביליון) ל- 11.7 מיליארד בחודש אוגוסט 2008, שהינה עלייה של 11% והנתח של גוגל שהיה 58.5% בחודש ינואר 2008, טיפס
ל- 63% ורשם עלייה של 7.7%. למרות שאין בידי מספרים על שוק מנועי החיפוש בישראל, אני רק יכול לשער שגם בארץ מספר החיפושים באמצעות מנועי החיפוש נמצא במגמת עלייה.
המשמעות היא שעליך להקל על הלקוחות שלך למצוא אותך, ואחת הדרכים האפקטיביות ביותר היא לעשות SEO (Search Engine Optimization – אופטימיזציה עבור מנוע החיפוש) לאתר שלך כדי להיות ראשון בגוגל. אסטרטגיית SEO תתמקד בהבאת האתר שלך לדירוגים גבוהים בדף התוצאות הלא-ממומנות של מנועי החיפוש.
מיקום טבעי (כלומר, אורגני) במקום גבוה, מביא תנועה הרבה יותר גבוהה לאתר שלך מאשר קישורים ממומנים, למשל. מעבר לכך, פרסום ממומן, מתנהג כמו כל פרסום: הפסקת הפרסום גורמת לעצירת התנועה (התנועה קיימת, אבל היא אינה מגיעה אליך, כי הפסקת לשלם. במקום זאת, היא מנותבת אל המתחרים שלך). לבסוף, הפרסום אינו בונה לך נכס, ולעומתו, קידום אורגני – עושה זאת. כאשר מנועי החיפוש יכירו בחשיבות האתר שלך ויבינו שגם הלקוחות מכירים בחשיבותו ובנחיצותו, יהיה בידך נכס שהוא למעשה אתר שנמצא גבוה בדירוג ומביא תנועה רבה ולקוחות פוטנציאליים.
אם כך, תשאל, איך אני גורם לאתר שלי להיות במקום טוב בדף התוצאות של מנועי החיפוש? התשובה פשוטה, כפי שתיווכח בהמשך, אבל, הדרך ארוכה ועתירת עבודה.
למנועי החיפוש, בין אם זה Google, Yahoo, Live או אחרים, יש מאות פרמטרים שהם בודקים ביחס לאתר שלך. אפשר לחלק פרמטרים אלה לשתי קבוצות:
On-page SEO factors – אלה הדברים שתוכל לעשות אצלך באתר. הבשורה הטובה היא שדברים אלה הם בשליטה מלאה שלך. הבשורה הרעה היא, שהם מהווים רק חלק קטן מהניקוד הכולל. כמה? כנראה 25%, אם כי אין לדעת בוודאות. לפעמים זה מספיק. במקום שבו התחרות קטנה, מספיק לערוך מספר שינויים פשוטים באתר, ואופס! עלית בדירוג.
Off-page SEO factors – אלו הן הפעילויות שתעשה באינטרנט ביחס לאתר שלך. חלק מפעילויות אלו תופס כנראה 75% בנוסחת השקלול, כאשר המרכיב העיקרי הוא מספר הקישורים האיכותיים המפנים מאתרים אחרים אל האתר שלך. מנועי החיפוש רואים בקישורים מהאתר שלך ואליו מעין מערכת הצבעה אשר מציגה עד כמה האתר שלך מעניין את האחרים. יותר קישורים פירושו שהאתר שלך יותר מעניין, כי יותר בעלי אתרים התרשמו ממנו ויצרו קישור אליך מהאתר שלהם.
כותרת עמודכותרת העמוד מופיעה בכותרת החלון. לכאורה, זה מידע אך למעשה זהו אחד הפרמטרים החשובים ביותר במשפחת ה- On-page SEO – והיא בשליטתך. זה הדבר הראשון שמנועי החיפוש רואים כאשר הם סורקים כל דף. הכותרת עוזרת להם להבין מהו תוכן הדף.
למשל, כותרת הדף ספרים חדשים באתר מועדון קריאה, היא "ספרים | ספרים חדשים". כותרת זו אומרת למנועי החיפוש מה תוכן הדף, וכוללת גם את מילות המפתח הרלוונטיות למי שמחפש מידע בנושא "ספרים חדשים". ואכן, הדף מדורג במקום השני והמכובד.
חייבים לדאוג לכך שלכל דף תהיה כותרת נפרדת וייחודית. הדבר נכון אם יש לך אתר שבו 5 עמודים, 20 או 3,500, כמו באתר שלי. אין זה משנה אם האתר סטטי או דינמי, ונבנה בטכנולוגיה זו או אחרת – עליך לדאוג לכותרת שונה בכל דף. מה לדעתך יקרה אם מנועי החיפוש ימצאו אצלך באתר שני דפים בעלי תוכן שונה וכותרות זהות? הם לא יבינו במה מדובר, והתוצאה תהיה: דירוג נמוך במנועי החיפוש.
כתובת האתרמנועי החיפוש יודעים היכן למצוא אותך לפי הכתובת שלך. לכל דף באתר שלך יש כתובת שונה, והדירוג שלך במנועי החיפוש משויך לאותה כתובת. אם אתה רוצה לבנות נוכחות באינטרנט, עליך לדאוג לכך שהכתובת תהיה שלך ותוצג כך: yourcompany.blogspot.com או yourcompany.com, רק בדרך זו תוכל לבנות, לשמור וגם להעביר את ה`עוצמה` שיש לכתובת שלך.
עסקים רבים, מסיבות השמורות איתם, החליטו לבנות את האתר שלהם תחת כתובת של ארגון אחר. אולי בגלל הנוחות, אולי בגלל חוסר הידיעה – אין לכך חשיבות כעת. העניין הוא בכך שכל מי שגולש לאתר שלהם, למעשה מחזק את אתר ה`אבא`.
בלוגבלוג שאתה יוזם יכול לעשות לאתר שלך דברים נפלאים מבחינת SEO. עם זאת, עליך לקיים מספר תנאים:
ראשית, אם אתה מתכנן לפתוח בלוג, עליך לעדכן אותו בקביעות ובאופן שוטף. הדבר יכול להיות פעם או פעמיים בשבוע או אחת לשבועיים. עליך לזכור שמנוע החיפוש של גוגל, וגם המנועים האחרים, "אוהבים" תוכן טרי ורענן ומקדמים את הדפים האלה בדרוג, והרי זה בדיוק מה שאתה שואף אליו.
והתנאי השני הוא שבלוג הוא מגנט לקישורים. האנשים שיוצרים את הקישורים הרבים ביותר הם הבלוגרים. הם הרבה יותר פתוחים ליצירת קישורים, גם מבלי שתבקש מהם. די להם שיראו מאמר מעניין שפרסמת בבלוג, או פוסט מסקרן במיוחד, והנה זכית בקישור.
אם אתה מתכוון לפתוח בלוג, דאג שהוא יפנה לשוק שהאתר שלך פונה אליו. דאג לעדכן את הבלוג לעיתים תכופות, ולאורך זמן תיווכח בעזרה שלו למאמצי SEO.
יחסי ציבוראם יש לך פעילות של יחסי ציבור בעסק שלך, עליך לשלב בה פעילות SEO כדי לחזק את הקידום לעבר מקום ראשון בגוגל. יש מספר דברים לעשות: האחד, להוסיף קישורים לאתר שלך בהודעה לעיתונות; והשני – לדאוג שבהודעה לעיתונות שמתפרסמת יופיע גם הקישור לאתר שלך
כדי להקל על העיתונות לפרסם את ההודעות שאתה שולח להם, אני מציע להכין את הטקסט במספר פורמטים (הזהרתי אותך ש-SEO היא פעילות עתירת עבודה...). מכתב לא יועיל בדרך כלל למאמצי SEO שלך, ולמה? כי הדבר הכי חשוב לך בפרסום ההודעה לעיתונות הוא הקישור. תתפלא, עד כמה העיתונאים אינם מצרפים באופן אוטומטי את הקישור לאתר שהם דנים בו או מציגים אותו. מומלץ לשלוח את הפרסום גם במסמך Word. דאג להוסיף קישורים ככל שדרוש ובאופן הרצוי לך. הם גם יהיו מדויקים וללא שגיאות. יש להניח שפעולת `העתק` ממסמך וורד ששלחת ו`הדבק` למערכת עיבוד התוכן של העיתונאי תהיה פשוטה, ואתה תזכה בהודעה תקינה וגם בקישור נכון.
כאשר אתה מציין את כתובת האתר שלך בהודעה לעיתונות, הוסף אותה בתוך טקסט רלוונטי. למשל, אם אני רוצה שהביטוי "ספרים חדשים" שהוא כותרת הדף שלי יובלט, עלי לכתוב בסיום ההודעה משפט כמו זה: "זהר עמיהוד, מנהל אתר מועדון קריאה, שבו ניתן לקרוא ספרים חדשים". הביטוי "ספרים חדשים" יהיה הקישור אל האתר שלי.
משהו משעשע וגם מעניין:
חברת Adobe עודדה את כולם לקשר את הביטוי Click here אל האתר שלה. אתם מוזמנים לחפש במנוע החיפוש האהוב עליכם את הביטוי Click here. לפניכם SEO במיטבו (האם לזה הם התכוונו ?!)
רשתות חברתיותרשתות חברתיות הן התחליף הדיגיטלי למסיבות קוקטייל וכנסים למיניהם, ובמידה מסוימת גם לשיחות חולין של חברים. רשתות אלו הן דרך מצוינת לקדם את הנושאים החשובים לך על ידי כתיבת תוכן בעיקר. החברים ברשת יראו את מה שכתבת ובעקבות זה, חלק מהם ידווחו עליך באתרים או בבלוגים שלהם, או בהודעות דואר לחברים, וכך יוסיפו קישור אל האתר שלך.
רשתות חברתיות יכולות לעזור במיתוג שלך ושל העסק שלך. שם אתה יכול לבנות אמינות, מקצוענות ולקבץ סביבך קהל רלוונטי המחכה לקרוא את מה שכתבת. זהו הקהל שגם יבוא לאתר שלך ולבסוף גם יהפוך ללקוחות. אז מה שעליך לעשות זה להירשם למספר רשתות חברתיות, למצוא את הקבוצות והבלוגים שלקוחותיך נמצאים בהם. התחל להאזין, שאל שאלות ותן תשובות שיהפכו אותך למקור מידע חשוב ואמין. אל תשכח להוסיף בסוף כל הודעה את הקישור אל האתר שלך.
סיכוםפעילות SEO היא פעילות שיווקית לעסק שלך ולאתר שלך. כמו כל פעילות שיווקית, היא צריכה להיעשות לאורך זמן ולהשקיע בה משאבים כדי להיות ראשון בגוגל. במאמר זה סקרתי מספר טכניקות לשיווק וקידום אתרים באינטרנט, אבל זהו רק קצה הקרחון, יש עוד הרבה מה לעשות. בכל פעם אני מגלה טכניקות חדשות שעשויות להביא יותר תנועה לאתר שלי, ואשתדל לחלוק אותן אתכם, קוראיי הנאמנים.

זהר עמיהוד, שיווק וקידום אתרים באינטרנט. מתמחה בקידום אתרים אורגני כדי להיות מקום ראשון בגוגל. ניסיון עצום שנצבר במהלך שנים רבות בעבודה בתחום. מרצה בנושאי שיווק באינטרנט במרכזים לטיפוח יזמות עסקית ובמרכז הבינתחומי לאינטרנט. תואר שני במינהל עסקים מטעם אוניברסיטת תל-אביב. יזם ומנהל אתר "מועדון קריאה".
www.seoreport.co.il

 

© כל הזכויות שמורות לזהר עמיהוד

האתר שלך הינו עתיר תוכן, העיצוב בו משובח, התמונות נהדרות ותנועות הגולשים בו ערה. עם זאת, מנועי החיפוש מציגים אותו בארבע שורות טקסט. האם אין זה מאכזב שתמצית האתר שלך בתוצאות החיפוש (SERP - Search Engine Results Page), שמטרתה לגרום ללקוחות ללחוץ בעכבר, מוצגת בטקסט ורק טקסט.

מיקום גבוה בתוצאות החיפוש על פי מילות מפתח הוא דבר נהדר, אבל לא פחות חשובה היא הדרך שבה מוצג האתר שלך בתוצאות החיפוש. אתה רוצה בוודאי שהאתר שלך יוצג בדרך שתגרום ללקוחות ללחוץ על הקישור כדי להגיע אליו מיד. אם תיאור האתר, כפי שמופיע בתוצאות החיפוש של מנועי החיפוש, אינו `עושה את העבודה`, קרוב לוודאי שלא ילחצו עליו. המשמעות היא פחות פניות ופחות עסקאות.

בחיפוש הביטוי "מועדון קריאה" במנוע החיפוש Google התקבלה התוצאה הבאה באתר www.read4free.co.il:

מועדון קריאה | ספרים | אירועי תרבות
קריאה של ספרים בכיף. קריאה של ספרים בבית או בעבודה. גלה ספרים וסופרים חדשים. קריאה של קטעים מתוך ספרי קריאה בדואר אלקטרוני. ספרי קריאה ממיטב הסיפורת.
www.read4free.co.il/ - 22k - עותק שמור - דפים דומים

השורה הראשונה מכילה את התוכן של כותרת הדף, או במילים אחרות: את התוכן של התגית title. מה שרשום שם, יופיע כמו שהוא. מנועי החיפוש יקצרו את הטקסט רק אם הוא ארוך במיוחד.

בשורה הרביעית יש מספר חלקים, שהבולט ביניהם הוא כתובת הדף. באמצע יש שתי שורות.

הבה נראה כיצד מנועי החיפוש (Google, Yahoo, MSN/Live) יוצרים את אותן שתי שורות המוצגת בדף תוצאות החיפוש?

Google

מנוע החיפוש של גוגל משתמש כפי הנראה בתוכן התגית meta description, ומציג את הכתוב בה בתוצאות החיפוש. זה לא קורה תמיד, אבל במקרה של חיפוש הביטוי `מועדון קריאה` זה קרה, וגוגל לקח את תוכן השורות משם. כך גם בחיפוש הביטוי `מאיר שלו` וגם בחיפוש אחר `אתגר קרת` בתוצאות של אתר www.read4free.co.il . איך יודעים זאת? חפשו בגוגל אחר `מאיר שלו`. אתרו את התוצאה של אתר www.read4free.co.il. פתחו בחלון חדש את הדף על מאיר שלו באתר www.read4free.co.il וחפשו אחר התיאור שראיתם בתוצאות החיפוש של גוגל. לא תמצאו דבר. עכשיו, התבוננו בקוד המקור של הדף ושם… בינגו. התיאור שהציג גוגל הוא בדיוק מה שנכתב בתגית meta description.

לחילופין, אם תוכן התגית meta description לא `מצא חן` בעיני גוגל, או שאין תגית כזאת, גוגל ייקח קטעים מתוכן הדף על פי מילות המפתח. ניתן יהיה להבחין בקיטוע הטקסט שנעשה על ידי שלוש הנקודות (…) המחברות בין קיטוע לקיטוע. אם שלוש הנקודות (…) נמצאות בסוף הקטע, פירוש הדבר שהתוכן נלקח מהתגית meta description, אבל לא היה מקום לכל התוכן הרשום בה.

אם הדף רשום ב-DMOZ – מדריך האתרים הפתוח, אז בהחלט יכול להיות שגוגל ייקח את התיאור משם. חפשו את "המדריך השלם לסיני", קראו את התיאור, ונסו לחפש אותו באתר. לא תמצאו. חפשו ב-DMOZ ותמצאו את מבוקשכם.

Yahoo

מנוע החיפוש יאהו מנצל רק את החלק הראשון של התוכן הרשום בתגית meta description ומשלים בקיטוע מתוך תוכן הדף המכיל את מילת המפתח.

אם לדף אין תגית meta description, מנוע יאהו ישתמש בתיאור האתר שנמצא באינדקס של יאהו, בתנאי שהדף הזה אמנם נמצא באינדקס. כדי להיכנס לאינדקס של יאהו, עליכם להצטייד ב-299 דולר!

אם לדף אין תגית meta description או שהוא אינו מופיע באינדקס של יאהו, מנוע יאהו יציג מתוך הדף מספר קיטועים המכילים את מילת המפתח.

MSN/Live

מנוע החיפוש MSN/Live מציג בתיאור פחות תווים בהשוואה לגוגל ויאהו. נראה שמנוע MSN משתמש במשפט הראשון מתוך הדף אשר מכיל את מילת המפתח. אם מילת המפתח אינה מופיעה בדף, אז MSN/Live יציג את המשפט הראשון של המסמך.

אם הדף נמצא באינדקס האתרים DMOZ, אז בדומה לגוגל, גם MSN יציג את תיאור האתר מתוך DMOZ.

מה המשמעות של כל הטיעונים האלה עבורך?

אם אתה רוצה שדפי האתר שלך לא רק ימוקמו `גבוה`, בתחילת תוצאות החיפוש, אלא גם יוצגו עם טקסט מושך, עליך לוודא שיש תוכן ממשי בתגית meta description בכל אחד מדפי האתר. מנועי החיפוש מחפשים את הכתוב בתגית זו, ויש סיכוי גבוה שהם גם יציגו את התוכן הרשום בה. מבחינתך, הטוב ביותר הוא שמנועי החיפוש יציגו את תוכן התגית meta description כפי שאתה רוצה שיוצג, ולא יבחרו באוסף קטעים מתוכן הדף. בתגית meta description תוכל לכתוב תוכן מעורר עניין וסקרנות, בניגוד לקטעי טקסט שונים שאין לך שליטה על בחירתם על ידי מנוע החיפוש, וגם אינך יודע מאיזה קטע של הדף הם יילקחו. חשיבות כתיבת התוכן בתגית עולה, כי שלגוגל יש נתח שוק גדול יותר משאר מנועי החיפוש גם יחד, והוא שואב מהתגית הזו את המידע לתצוגה בתוצאות החיפוש. ייתכן שבעתיד גם מנועי חיפוש אחרים ינהגו בדרך זו.

זהר עמיהוד, שיווק וקידום אתרים באינטרנט כדי להיות ראשון בגוגל. מרצה במרכזי טיפוח יזמות ובמרכזי הדרכה בנושאי שיווק באינטרנט. תואר ראשון כלכלה וניהול, תואר שני במינהל עסקים מטעם אוניברסיטת תל-אביב, מוסמך מטעם חברת מיקרוסופט, מחבר ספרי מחשבים רבי-מכר. יזם ומנהל אתר "מועדון קריאה".

 

© כל הזכויות שמורות לזהר עמיהוד

חברות העוסקות בנושא SEO, דואגות לעדכן אותנו בסיפורי הצלחה של לקוחותיהם שכבשו את מקום ראשון בגוגל. יש חברות שהפסידו כספים למרות שפעילות SEO שלהם הצליחה! זה נשמע כמו: "הניתוח הצליח, אבל החולה מת!". איך ניתן להצליח וגם להרוויח בפעילות SEO?
SEO (Search Engine Optimization) כחלק מפעילות שיווקית באינטרנט, נועד להציג גבוה ככל שניתן את תכני האתר בתוצאות של מנועי החיפוש בחיפוש אחר מילים/ביטויי מפתח.דבר ראשון, עליכם להבין מה זה SEO ומה זה לא! פעילות SEO חוקית, או כמו שנהוג לכנותה White Hat SEO או Ethical Seo, אינה כוללת טריקים שכוונתם להשפיע על הדירוג של האתר שלכם במנועי החיפוש כדי שהאתר שלם יהיה ראשון בגוגל במרמה. למשל, החבאת תכנים כך שהגולשים לא יראו ומנועי החיפוש כן יראו. מנועי החיפוש אינם אוהבים את הניסיונות להערים עליהם. כאשר הם מזהים ניסיון כזה, או כאשר מישהו מלשין עליכם (כן, לגוגל יש מלשינון), שאתם מנסים ל`סדר` אותם, האתר שלך יעלם מתוצאות החיפוש! אם ציפיתם לקבל התראה מגוגל, תשכחו מזה.
חברת BMW עשתה פעילות לא חוקית באתר שלה, ונענשה – לא היה ניתן למצוא את האתר שלה בתוצאות החיפוש. השמועה אומרת, שהחזרה לתוצאות החיפוש עלתה ל- BMW כ- 2 מיליון יורו!
כלל שני: הגדירו ציפיות, ורצוי בכתבכאשר אתם נמצאים במשא ומתן עם חברה המספקת שירותי SEO, הגדירו באופן ברור כיצד תמדדו הצלחה. הצלחה אינה בהכרח נוכחות במקום הראשון בחיפוש אחר הביטוי גידול חסה על אי בודד, כי אף אחד אינו מחפש ביטוי זה. עליכם לזכור שאינכם חייבים להיות במקום הראשון כדי שתגיע תנועה של גולשים לאתר שלכם (אם כי המקום הראשון יביא לכם יותר תנועה).
בחיפוש אחר הביטוי ספרים במנוע החיפוש גוגל, אתר www.read4free.co.il נמצא במקום השלישי בתוצאות החיפוש. מיקום זה מניב עשרות הפניות מידי יום.
הזהרו מחברות SEO המבטיחות לכם את המקום הראשון. יש מספר קטן של חברות SEO המוכנות להתנות את התשלום בהצלחה, כלומר תשלום עבור השגת יעדים שנקבעו מראש. גישה כזו בהחלט יכולה להיות מודל שימריץ את חברת ה-SEO שתשכרו להשיג את היעדים שנקבעו ואחד מהם הוא להיות ראשון בגוגל.
יכול להיות שתרגישו נוח כשתראו את האתר שלכם בדירוג גבוה, אבל שום דבר אינו מובטח, הדירוג ישתנה מפעם לפעם – בזאת אתם יכולים להיות בטוחים. שלוש סיבות עיקריות לכך שהדירוג אינו קבוע: מנועי החיפוש משנים מעת לעת את אופן קביעת הדירוג; אתרים חדשים ודפים חדשים נוספים מדי פעם; דפים קיימים מתעדכנים ומשנים את תוכנם.
כלל שלישי: דעו מה SEO (האופטימיזציה) יכולה לתת ומה היא לאפעילות SEO מתוכננת להביא יותר תנועה רלוונטית (בהמשך נקרא לה תנועה איכותית). מה זאת תנועה איכותית? תנועה מסוג זה פירושה שהאנשים שיגיעו לאתר שלכם כבר מעוניינים במוצר או בשירות שאתם מציעים. תנועה שאינה איכותית דומה לכך שתצאו לרחוב ותנסו לעניין את העוברים ושבים במוצר שלכם. למרות שיכול להיות לכם מוצר `מדליק` או שירות יעיל ואדיב, לא כולם מתעניינים בו. תנועה איכותית מורכבת מאנשים שבאופן פעיל מחפשים את המוצר ו/או השירות שאתם מציעים.
יש חברות SEO שפועלות באופן חוקי, מתוגמלות על פי ביצועים וגם גורמות לרצף של תנועה איכותית, ולמרות זאת הן מבזבזות את כספכם וזמנכם. אין זה אומר ש-SEO לא תפעל לעולם באתר שלכם, אבל זה אומר שאתם צריכים להיות זהירים מאוד בבחירת החברה לביצוע המשימה, ולקחת עוד גורם בחשבון – יחס המרה.
כלל רביעי: יחס המרה כמדד הצלחהיחס המרה או Conversion Rate הוא היחס בין מספר הפניות/מכירות שבאתר ביחס למספר המבקרים באתר באותה תקופה.
אם ביום מסוים הגיעו לאתר שלך 100 גולשים ובוצעו שתי עסקאות בלבד, יחס ההמרה שלך הוא 2% (2 מתוך 100). בסופו של דבר אתה רוצה תזרים הכנסות ולא ביקורי גולשים בלבד. הכנסות באות ממכירות. יותר מבקרים או יותר דפים נצפים אינן מדד בלעדי להצלחה. לכן, אחד ממדדי ההצלחה צריך להיות מכירות, הפניות או כל מדד עסקי אחר שאתה מודד.
סיכוםלתנועה שאינה מתורגמת למכירות או הפניות, אין ערך רב והיא עלולה לייצור בזבוז משאבים. אל תשכחו זאת בעת הגדרת מדדי הצלחה בפעילות SEO. יכול להיות שהמחשבה הראשונית על התחלת פעילות SEO הייתה להיות ראשון בגוגל – וזה בסדר, אבל מהר מאוד צריך לעבור לשפר את יחס ההמרה כי שם טמון הכסף.


זהר עמיהוד: יועץ עסקי לנושאי שיווק באינטרנט כדי להיות ראשון בגוגל. מרצה במרכזי הדרכה בנושאי שיווק באינטרנט. תואר ראשון כלכלה וניהול, תואר שני במינהל עסקים מטעם אוניברסיטת תל-אביב, מוסמך מטעם חברת מיקרוסופט, מחבר ספרי מחשבים רבי-מכר למפתחי אתרים באינטרנט, ושותף בכתיבתם ועריכתם של עשרות ספרים אחרים בנושאי מחשבים. יזם ומנהל אתר "מועדון קריאה".
www.seoreport.co.il
* במאמר זה יש האנשה של מנועי החיפוש

© כל הזכויות שמורות לזהר עמיהוד

לפעמים יש לחברות יותר מקו מוצרים אחד, או שהן מציעות יותר משירות אחד ללקוחותיהן. האם כדאי להציג את כל המוצרים ו/או השירותים באתר אחד, או כדאי לבנות אתר נפרד לכל קו מוצרים או שירותים?

יום אחד התקשר אלי אדם וביקש את עזרתי לתמיכה באתר האינטרנט של החברה בה הוא מועסק. הוא ביקש שאעזור לו להגיע לדף תוצאות החיפוש של גוגל במספר ביטויי מפתח. כאשר התבוננתי בתוכן האתר ראיתי שהחברה מוכרת אופני אקסטרים ועגלות לתינוקות. המכנה המשותף בין אופני שטח לעגלת תינוקות נמצא בגלגל, אבל בזאת הסתיים הדמיון.

עוד לא ראיתי חנות בקניון המציגה אופניים לצד עגלות תינוקות. האם אתם ראיתם? לא. בעולם האמיתי אין מקום לפנות לקהלים שונים באותו מיקום. פילוח הוא שם המשחק. ראו למשל את חנויות האופנה: תחת אותו מותג יש חנויות נפרדות לגבר, לאשה, לנוער ולילדים. אבל באינטרנט, רבים סבורים שאפשר לכלול את כל המוצרים ו/או השירותים באתר אחד.

אין בדברים אלה כדי לשלול קיום חנויות, הן בעולם האמיתי והן באינטרנט, המציעות את הכל מכל וכל, אבל מה הסיכוי שלקוח המחפש אופני שטח יתעניין בעגלה לתינוק? התשובה: אפס, או בכל מקרה – הסיכוי קטן מאוד.

חוסר המיקוד הינו הבעיה

מבחינה טכנית אין כל קושי לכלול באתר אינטרנט אחד את כל השירותים והמוצרים, אך חוסר המיקוד עשוי לפגוע במכירות. יש קושי בפנייה לקהלים שונים, כמו צעירים המחפשים תגבור אנדרלדין ברכיבה על אופנים מחד, וזוגות צעירים שעורכים את רשימת הקניות הכוללת עגלה לרך הנולד מאידך. הקושי הוא בעיצוב, בגישה, במסרים וביכולת לשווק את האתר באינטרנט.

רצוי שאותה חברה תקים אתר אחד לאופניים ואתר נפרד לעגלת תינוקות. הפיצול כרוך בעלויות הקמה, אחסון וגם שיווק, אבל ייתכן שזו הדרך היחידה להפיק את המרב מהאתר. כך ניתן יהיה להתאים את האתר לקהל היעד שלו. מי שמחפש אופניים יגיע לאתר האופניים, ומי שמחפש עגלת תינוקות יגיע לאתר של עגלות התינוקות. אתרים רבים באינטרנט נכשלים מכיוון שאינם ממוקדים, ולא מכיוון שהם יותר מדי ממוקדים.

מיקוד ו-SEO

כאשר האתר פונה ללקוחות נישה, העסק מצטייר בעיניהם כעסק בעל ניסיון בתחום. האתר יזכה לתגובות טובות יותר וקישורים טובים יותר (טוב לצורכי SEO ו- PageRank), וליותר חשיפה בנישה. אם אנשים בנישה מכירים את שם העסק שלך, אתה נחשב לבר-סמכא באותה קטגוריה. לכן, המיקוד יאפשר לקטלג את האתר בצורה יותר טובה וליצור אליו קישורים רבים יותר.

מהם ביטויי המפתח לדף הבית של אתר משותף שנמכרים בו גם אופני שטח וגם עגלת תינוקות? מה הסיכוי של אתר כזה להופיע בדף התוצאות הראשון של כל אחד מהביטויים האלה? התשובה היא: סיכוי נמוך. צירוף של שירותים ו/או מוצרים שאין ביניהם קשר ויש להם קהלי יעד שונים, יוצר בלבול, לא רק של מנועי החיפוש, אלא גם של הלקוחות. הבלבול יתבטא בתוצאות החיפוש ובאחוז נטישה גבוה של הגולשים באתר.

לימוד התנהגות הלקוחות באינטרנט מראה שהגולשים מחפשים משהו מאוד מסוים, ורוצים להגיע כמה שיותר מהר למידע בנושא שמעניין אותם. זאת גם הסיבה שמעל 90% מהגולשים נעזרים במנועי החיפוש כנקודת פתיחה במסע החיפושים שלהם. אבל זה בדיוק מה שקורה בחיי היום יום. נניח שיש לי כאב ראש ואני יודע את שם התרופה שתעזור לי. אני נכנס אל אחת מרשתות הפארם. החנות מלאה בכל טוב: טיטולים, קוסמטיקה, משקפיים, חומרי ניקוי, אבל אני הולך ישר לדלפק ומבקש את התרופה – אני ממוקד. הרוקח נותן לי את מה שביקשתי ומציע לי מטוב מרכולתו: מכשיר אדים, תחבושת אלסטית, משחה נגד פטריות ברגליים, וגם שתי חבילות פלסטרים במבצע. מה הסיכוי שאקנה אחד או יותר מהפריטים שהוצעו לי? נמוך מאוד! בדרכי החוצה, לעבר הקופה, אני חולף על פני מחלקת השמפו המפוארת, מחלקת התוספים, מחלקת מוצרי מזון לתינוקות, משחות השיניים וארון המשקפים. מה הסיכוי שאושיט את ידי ואקח משהו מכל ההיצע הטוב הזה מולי (ועוד יש לי כאב ראש)? הסיכוי קטן מאוד.

חנויות הפארם הן הצלחה, אבל באינטרנט הגולשים מתנהגים אחרת. הלקוח רואה את האינטרנט כמאגר מידע ולכן הוא ממוקד, הוא מחפש. כאשר הלקוח מוצא, הוא ממשיך הלאה. בעולם האמיתי, אם יש לי כאב ראש, לא אלך לחנות המתמחה בפתרונות לכאבי ראש. הסיבה היא שהטרחה גדולה, אבל באינטרנט, כל הטרחה כולה מסתכמת בלחיצת עכבר.

סיכום

עסקים רבים נרתעים מרעיון ההקמה והתחזוקה של יותר מאתר אחד, אבל כפי שלא ניתן לראות בגדים בחנות תבלינים, ועוגות בחנות אלקטרוניקה, כך גם באינטרנט – אין מקום באתר אינטרנט לצירופים `לא טבעיים`. `זה קל` – אינה סיבה מספקת לעשות זאת!

אתר נפרד יש לבנות כאשר יש מספיק תוכן עבור יישות שיכולה לעמוד בפני עצמה. מספר הדפים הוא בהחלט גורם בעל ערך בדירוג, אבל חשוב לא פחות ממנו, הוא תהליך העדכון של דפים קיימים והוספת דפים חדשים. אתר נישה מובן יותר על ידי הלקוחות הפוטנציאליים וגם על ידי מנועי החיפוש.

זהר עמיהוד: יועץ עסקי לנושאי שיווק באינטרנט. מרצה במרכזי הדרכה בנושאי שיווק באינטרנט. תואר ראשון כלכלה וניהול, תואר שני במינהל עסקים מטעם אוניברסיטת תל-אביב, מוסמך מטעם חברת מיקרוסופט, מחבר ספרי מחשבים רבי-מכר למפתחי אתרים באינטרנט, ושותף בכתיבתם ועריכתם של עשרות ספרים אחרים בנושאי מחשבים. יזם ומנהל אתר "מועדון קריאה".
www.read4free.co.il/im.htm

© כל הזכויות שמורות לזהר עמיהוד

בתחום ה – B2B (וההי-טק) השיווק עוסק, בדרך כלל, בשתי פעילויות:
· תקשורת שיווקית (Marcom)
· ניהול מוצר (Product Marketing)
במאמר זה אעסוק בצד של התקשורת השיווקית ובשינויים התפיסתיים הנדרשים מהעוסקים במלאכה.

השיווק של "האתמול"
בעבר (וגם בחברות רבות היום) אנשי השיווק (Marcom) עסקו בפיתוח מודעות (awareness) למוצר, למותג, לחברה, באמצעות פרסום במגזינים מקצועיים, הוצאת הודעות לעיתונות, השתתפות בתערוכות, הקמת אתר באינטרנט ובהכנת כלי עזר למכירות כמו מצגות, פרוספקטים וכיו"ב. פניה לשוק באמצעות הכלים הנ"ל מטבעה רובה כללית ולא ממוקדת, שכן היא פונה לקבוצה גדולה (קהל המטרה הכולל של החברה). לעתים היא תהיה מעט יותר ספציפית באמצעות התאמות של המסר על פי הבדלים בין סקטורים (Verticals) אליהם פונה החברה. אבל באופיה היא פניה לקבוצה ולא לארגון ספציפי ובוודאי לא למקבל החלטה ספציפי.
אנשי השיווק הפועלים על פי התפיסה שהוצגה תמיד יתפסו ע"י המנכ"ל כמרכז עלות. הוקצה להם תקציב ובו רשימת פעילויות ולידן העלות שלהן. כאן נקודת החולשה של השיווק על פי מתכונת עבודה זו. קשה כך למדוד את תרומתו לשורה התחתונה, לרווח. זהו "השיווק העצל". פניה כללית תוך תקווה שיקרה משהו. צורת פעילות זו כבר לא מספיקה היום!
חלק מאנשי השיווק מעדיפים גם היום לפעול כך. סיבות אפשריות לכך יכולות להיות:
שמרנות, חשש להפוך לפונקציה שניתן למדוד את האפקטיביות שלה (ילווה בדרישות לעמידה ביעדים) ואי הבנה שכך הם מנציחים את היותם פונקציה פחות משמעותית בהיררכיה הארגונית.

השיווק של ההווה ואולי גם של העתיד (B2B)
פעילות שיווקית היום חייבת להיות פעילות ממוקדת, ללקוחות ידועים. הדרישה ל – ROI והאפשרויות שפתח השיווק באינטרנט החזירה את השיווק הישיר דרך הדלת הראשית. כך הפעילות הממוקדת / הפרסונלית מובילה היום את המהלך.
יש כאן היפוך תפקידים שלא כל אנשי השיווק משלימים איתו. אבל לטעמי הם נלחמים את המלחמה הקודמת!
היפוך תפקידים זה הוא הכרח שכן היום השיווק נדרש להוכיח ROI. הוכחת ה – ROI תגיע רק דרך יצירת "לידים" (Lead Generation), אשר יצרו הכנסות ומחלקת שיווק שיכולה להוכיח איזו פעילות שיווקית יצרה אותם.
שינוי תפיסה זו ימצב את פונקציית השיווק גבוה יותר בהיררכיה הארגונית. היא לא תתפס כמרכז עלות אלא כפונקציה שמייצרת או תורמת לשורת רווח.

הצלחת פעילות ישירה מותנית בקיום המרכיבים הבאים:
1. הפעלה מתמדת של מחוללי לידים שמייצרים כל הזמן רשימות של לקוחות פוטנציאליים
אם אין ברשותכם רשימה טובה של לקוחות כל הפעילות נכשלה מראש. הניסיון שלי מלמד שלאיכות הרשימה יש השפעה של למעלה מ – 40% (!!!) על איכות הפעילות. תפקיד השיווק להכין (לרכוש) רשימה ראשונית, לעדכן ולהגדיל אותה כל הזמן. כל הכלים הקלאסיים של השיווק חייבים להיות ממוקדים לתרום להגדלת הרשימה. מטרות השיווק בעבר הן משניות אם אינן תורמות להגדלת או שיפור איכות הרשימה.רשימה טובה היא רשימה מעודכנת של לקוחות שתואמת את ההגדרה של לקוחות אידיאלים כפי שהוסכם במשותף ע"י השיווק והמכירות. ההסכמה חייבת להיות ברורה ומסוכמת בכתב. אין מקום לחוסר בהירות. בארגונים לא מעטים מתקשים גם אנשי המכירות וגם אנשי השיווק להגדיר מיהו הלקוח האידיאלי של החברה.
2. סל הצעות מותאמות ללקוחות שונים, עם צרכים שונים, שנמצאים בשלבים שונים של תהליך הרכש אשר מניעות אותם לפעולה (לפחות 40% השפעה על הצלחת הפעילות)
אל הלקוחות ברשימה יש לפנות עם הצעה ברורה שמניעה אותם לפעולה. כל הכלים הקלאסיים (ממודעה ועד אתר אינטרנט) חייבים להיות באורינטציה של הנעה לפעולה! ולא רק באורינטציה של יצירת מודעות. ההצעה חייבת להיות מאוד ברורה (למשל Free Trial, Needs Analysis) למילה Free יש כוח השפעה אדיר בשיווק.
ההצעה חייבת לכלול תשובה ברורה לשאלות:
מדוע ללקוח כדאי להגיב להצעה?
מדוע כדאי ללקוח להגיב להצעה עכשיו?
3. טיפוח לידים שאינם בשלים עד להבשלתם
זהו נושא ספציפי שהוא חלק מהנושא הקודם. חשיבותו כה רבה שהוא מקבל סעיף משלו. חלק מהלקוחות שמגיבים להצעה שלנו אינם בשלים עדיין לעסקה. רוב החברות מזניחות לקוחות אלו, שכן הם אינם מתכוננים לקנות בקרוב. ההזנחה היא קיצונית כאשר הטיפול בהם מועבר לאנשי מכירות שיעודם לסגור עסקאות בטווח הקצר ולא לטפח לקוחות. לקוחות אלו פשוט אינם מענינים את אנשי המכירות.
אם פונקצית השיווק תטפח אותם במשך מספר חודשים (בעיקר ע"י סיפוק תוכן איכותי ורלבנטי לבעיה שלהם) הם יהפכו ללקוחות פוטנציאלים בשלים לעסקה (Qualified (Prospects ואנשי המכירות ישמחו לטפל בהם.
4. סדר, שכיחות ומועד הפניה (20% השפעה על הצלחת הפעילות)
יש לפנות אל הלקוח במגוון כלים כאשר הפניה הישירה היא המובילה. יש להשתמש בטלפון, דוא"ל ודואר רגיל. הכלים האלו עדיין רלבנטים ואפקטיביים אם משתמשים בהם נכון. זכרו לא מדובר כאן רק על Cold calling, חלק ניכר מלקוחות אלו נפגשו עימנו בסמינר, בבלוג, באתר... כך הפניה אליהם אינה מגוף אנונימי. לנושאים הטכניים הקשורים בפניה הישירה יש השפעה על האפקטיביות. טכניקת הפניה, סדר הפניה (האם לפנות קודם בדוא"ל ואח"כ בטלפון או להפך?), שכיחות הפניה (יש לפנות יותר מפעם אחת ולהקפיד שתדירות הפניה אינה מעיקה) ומועד הפניה (תחילת היום או סוף היום, בתקופת החגים או לפני / אחרי החגים, בתחילת שנת הכספים או באמצע / בסוף שנת הכספים). חברה חייבת לפתח טכניקות פניה אפקטיביות המבוססות על ניסיון מצטבר.
5. יצירתיות (מכסימום 10% השפעה על הצלחת הפעילות)
אכן כן, היצירתיות בפניה היא הפחות חשובה בהשוואה לשאר המרכיבים. איני טוען שהיא אינה חשובה כלל אך היא חשובה פחות. קשה לאנשי תקשורת שיווקית, להסכים עם כך, במיוחד לאלו שהיו בעבר או עדין Creative Directors. הם נותנים ליצירתיות משקל גדול, זהו האתוס של המקצוע שלהם. הנסיון המצטבר מלמד ששיטתיות אינטיליגנטית היא בעלת חשיבות רבה יותר מהברקה יצירתית.

 

המחבר:

מיכאל גלי, (MBA) , יועץ לחברות בנושאי שיווק ויצוא, בעל ניסיון רב בייעוץ והובלת מפעלים בחדירה ופעילות בשווקים זרים. מרצה בביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת ת"א בתוכניות ה – MBA וה - EMBA. כותב בלוג בנושאי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי בשווקים בינלאומיים ומציג בו אוסף תובנות ומקרים אותן אסף יחד עם לקוחות וקולגות בעשרים השנים האחרונות בעבודת היעוץ השוטפת בארץ ובחו"ל.  

 

 

 © כל הזכויות שמורות למיכאל גלי

ישראל היא אחת המדינות המובילות בעולם בפיתוח טכנולוגיות, מה שמוביל לכך שמתפתחות חברות מובילות ומצליחות בתחומן, על בסיס הטכנולוגיות הללו. אבל בהרבה מקרים חברות אשר פיתחו טכנולוגיה מצוינת, עם פוטנציאל אדיר, נכשלות. אחת הסיבות לכך שחברות טכנולוגיות נכשלות היא בשל תכנון אסטרטגי חסר או לקוי. ישנם מספר מאפיינים בתהליך של גיבוש אסטרטגיה עבור חברות טכנולוגיות, השונים מחברות אחרות.
קצב השינויים
אחד ההבדלים המהותיים בתכנון אסטרטגי עבור חברות טכנולוגיות נובע מאופי השוק שבו הן פועלות. השינויים והפיתוחים המהירים של טכנולוגיה כיום, אשר רק הולכים ומגבירים את הקצב, גורמים לכך שהשווקים בהם פועלות חברות טכנולוגיה הם דינאמיים מאוד. עובדה זו מצריכה חשיבה אסטרטגית ותהליך תכנון שונה מאשר בתעשיות אחרות. ראשית טווח התכנון חייב להיות קצר יותר. ברוב תחומי הטכנולוגיה אין מקום לבצע תכנון אסטרטגי ליותר מאשר לשלוש שנים ובהרבה מקרים אף פחות מכך. שנית, האסטרטגיה חייבת גם היא להיות דינאמית וגמישה, כדי לאפשר הענות לשינויים בשוק ובטכנולוגיה. אסטרטגיה גמישה משמעותה מתן אפשרויות והוספת יכולות לארגון, לבצע שינויים מהירים פנימית וחיצונית. למשל המבנה הארגוני של חברה טכנולוגית חייב לאפשר שינויים, או פעילות השיווק חייבת להיות מסוגלת לשנות את המיקוד בקהלי מטרה חדשים. כמובן שאסטרטגית המוצר, אשר מגדירה את התפתחות המוצר העתידית, חייבת להיות דינאמית ותגובתית, בהתאם להתפתחויות ושינויים בטכנולוגיה עליו מבוסס המוצר.
שיתופיות
דבר הוסף שמאפיין חברות טכנולוגיה הוא בצורך שלהן לשתף פעולה עם טכנולוגיות נוספות וגורמים נוספים, כמו אינטגרטורים. כיום, בשל ההתמחות וההתמקצעות, אף טכנולוגיה לא נותנת פתרון מלא, אלא מחייבת שילובה עם טכנולוגיות נוספות. לבסוף גם צריך להיות גורם שיאחד את כל הטכנולוגיות יחדיו – האינטגרטור. לכן האסטרטגיה של חברות טכנולוגיה חייבת להתייחס להיבט של שיתוף פעולה עם גורמים נוספים. במקרים רבים, חברות טכנולוגיות צריכות במצבים מסוימים לשתף פעולה אף עם המתחרות שלהן. כלומר חברות שבמצבים מסוימים הן מתחרות, בסיטואציה אחרת יכולות להיות שותפות.
כאשר מגבשים אסטרטגיה לחברת טכנולוגיה, אחד המרכיבים החשובים ביותר הוא הנושא של שיתופי פעולה. אם מי משתפים, מתי ובאיזו מידה. לחברות ישראליות לעיתים ישנה בעיה עם השיתוף כי הוא מאלץ לפתיחות וחשיפת מידע וישנה נטייה במקרים רבים להירתע מכך
אסטרטגיה שיווקית
אחד המרכיבים החשובים ביותר בכל אסטרטגיה הוא האסטרטגיה השיווקית. במיוחד היום, כאשר קשה מאוד ליצור יתרון תחרותי בעזרת טכנולוגיה בלבד, וישנה תחרות עזה ממתחרים מארצות ייצור זולות כמו סין. ועם זאת, בהרבה מאוד חברות טכנולוגיה, השיווק מקבל עדיפות נמוכה. אם מסתכלים על הצוות המוביל בחברות הללו, במקרים רבים אין סמנכ"ל שיווק, דבר המעיד על חוסר הדגש בנושא.
בכדי לבנות אסטרטגית צמיחה טובה לחברה טכנולוגית, השיווק חייב להיות מרכיב עיקרי. השיווק חייב לקחת בחשבון מרכיבים נוספים, אשר עשויים לסייע ביצירת יתרון תחרותי מעבר לטכנולוגיה עצמה, כגון מודל עסקי, ערוצי הפצה ומיצוב.
מניסיוני כמנכ"ל חברת ייעוץ, הגישה לאסטרטגיה בחברות טכנולוגיות צריכה להיות שונה במידת מה, אם כי ישנם הרבה מאוד מרכיבים ומהלכים, הזהים לחברות אחרות. בכדי לבצע את התהליך בהצלחה יש לקחת בחשבון את ההבדלים הללו ולשלבם עם התהליך המקובל בחברות אחרות.

 

© כל הזכויות שמורות למיצוב - יעוץ אסטרטגי

מטרת השיווק היא ניהול הביקוש, אשר בדרך כלל באה לידי ביטוי בהגדלת הביקוש (אך לא תמיד, ראו את הדוגמה של חברת חשמל שמנסה בעזרת שיווק לגרום לנו להפחית את הביקוש). לכן, בכדי לגבש אסטרטגיה שיווקית בחברות המשווקות לעסקי (B2B), יש להבין את ההבדל במאפייני הביקוש בין שווקים עסקיים לשווקים צרכניים. ישנם שלושה הבדלים מרכזיים:

1. הביקוש נגזר - הביקוש למוצרים הנמכרים ללקוחות עסקיים כמעט תמיד נגזר מהביקוש למוצרים אחרים ולבסוף מהביקוש למוצרי צריכה. לכן חברה המשווקת לעסקים, חייבת לקחת בחשבון את השפעות הביקוש של מוצרים המיוצרים על ידי לקוחותיה.

2. הביקוש קשיח - הכמות המבוקשת של מוצר או שירות על ידי לקוח עסקי לא תשתנה בצורה משמעותית עקב שינוי במחיר. לעומת מוצרי צריכה, בהם שינוי קל במחיר יכול להגדיל בצורה משמעותית את הכמות המבוקשת. לאורך זמן, לירידת המחירים תהיה השפעה גם על לקוחות עסקיים, אך השינוי לא יקרה באופן מיידי.

3. הביקוש תנודתי - ברוב המקרים, הביקוש על ידי לקוחות עסקיים יהיה מושפע בצורה חזקה מאוד מהביקוש למוצרים אותם מייצרים הלקוחות העסקיים, בהרבה מקרים הביקוש יהיה מאוד נתודתי, כלומר ישתנה לעיתים תכופות.

בעקבות ההבדלים הללו במאפייני הביקוש על ידי לקוחות עסקיים, האסטרטגיה השיווקית של חברות המוכרות לעסקים צריכה להיות שונה מזו של חברות המוכרות מוצרים לצרכנים סופיים, בכמה מובנים:

הצעת הערך – ללקוחות עסקיים, לא ניתן לשווק מוצר, אלא יש לשווק הצעת ערך, המדגישה את התועלת שמפיק הלקוח. לקוחות עסקיים לא מחפשים מוצר אלא פתרון שיעזור להם להתגבר על בעיה כלשהי. בשיווק המוצר יש להדגיש את התועלת שתנבע ללקוח, כלומר כיצד הוא יפתור או יתמודד טוב יותר עם בעיה הניצבת בפניו.

הבנת הלקוח – לקוחות עסקיים כמעט תמיד מעוניינים בקבלת מוצר המותאם בדיוק לצרכיהם ולמידותיהם. רוב המוצרים המשווקים ללקוחות עסקיים כוללים גם מרכיב של שירות. לכן, כדי לתת מענה מותאם לכל לקוח, אשר צרכיו שונים, יש צורך בהבנה מעמיקה של הלקוח ושל התעשייה בה הוא פועל. צריך להבין את הבעיות איתן הוא מתמודד, את המאפיינים של התעשיה בה הוא פועל ואז למצוא את הדרך להעניק לו תועלות.

יצירת שותפות – מערכת היחסים בין ספק ללקוח עסקי צריכה להיות של שותפות הפועלת לטובת שני הצדדים. ספקים המוכרים לעסקים לא יכולים לראות את לקוחותיהם כלקוחות בלבד, אלא כשותפים להצלחה. זה אומר שהלקוחות צריכים לסייע בפיתוח מוצרים חדשים, שיפור המוצרים הקיימים ומתן מידע על צרכיהם. הספקים חייבים לפתח מערכת יחסים אורכת טווח עם לקוחותיהם בכדי להשיג את השותפות הזו.

הגברת הנאמנות – מחיר ה"החלפה" של ספק יקר מאוד ללקוח אבל גם לספק עצמו. לכן חשוב מאוד ליצור נאמנות גבוהה אצל הלקוחות ולהפחית את מחיר ההחלפה. חברות המוכרות לעסקים צריכות לפעול כל הזמן להגביר את שביעות רצונם של לקוחותיהם, אבל זה לא מספיק. הן צריכות להגיע למצב שהלקוחות הם לקוחות ממליצים, אשר יהיו מוכנים לסייע בשיווק המוצר בעצמם.

השלב הראשון הוא גיבוש הצעת הערך. ישנן שלוש גישות לבניית הצעת ערך ללקוחות עסקיים:

הצעת הערך הטובה ביותר תהיה כזו אשר תכלול תועלות מבדלות אשר גם חשובות ללקוח. אולם לא תמיד ניתן למצוא את התועלות הללו. במקרה כזה, עדיף להתמקד בתועלות המבדלות, גם אם אינן החשובות ביותר, תוך כדי ניסיון להדגיש את העובדה כי בתועלות החשובות למעשה אין הבדל בין המתחרים השונים. בכך יספקו התכונות המבדלות את היתרון התחרותי הדרוש בכדי לגרום ללקוח להעדיף את המוצר שלנו על פני המתחרים.
אולם אין זה מספיק לבנות הצעת ערך טובה, יש צורך גם לגבות אותה בעובדות ולגרום ללקוחות להאמין לה. לשם כך יש לבנות "מקרי ערך", כלומר ניתוח שלמקרי עבר אצל לקוחות קודמים, המעידים על הערך שהתקבל משימוש במוצר או השירות שהחברה מציעה. מקרי הערך צריכים להיות מבוססים על מקרים אמיתיים, עם נתונים אמיתיים. ניתן אף לגבש "מחשבונים", אשר יאפשרו ללקוחות לחשב בעצמם את הערך הצפוי להתקבל עבורם אם יחליטו לרכשו את הפתרון המוצע.
בכדי שחברה המוכרת לעסקים תהיה מסוגלת לבנות את מקרי הערך הללו, עליה לזכות לשיתוף פעולה מלא מלקוחותיה. הלקוחות חייבים לאפשר לחברה לאסוף מידע ונתונים על אופן השימוש במוצר ועל התוצאות שהוא הניב. בדרך כלל יהיה צורך להעניק ללקוחות תמריץ כלשהו, לגרום להם לשתף פעולה ולחשוף את הנתונים.
בעזרת שימוש בעקרונות הללו, ניתן לגבש אסטרטגיה שיווקית עבור חברות המוכרות לעסקים, אשר יגבירו את הביקוש ויביאו לצמיחה.

 

קיימת היום מגמה חזקה של הרבה חברות לעבור מלספק מוצרים לפתרונות, או לפחות כך הרבה חברות מתיימרות לעשות. הדחף הזה של חברות לבצע את המעבר ממוצרים לפתרונות נובע ממספר מניעים, אשר מופיעים בהמשך, אבל תחילה יש להגדיר מה בדיוק ההבדל בין מוצר לפתרון. אם לסכם את ההבדל המהותי בין מוצר לפתרון, מוצר מורכב ממספר מרכיבים שלא ניתנים להפרדה כי קיים חיבור הדוק בינהם, אשר מניב ערך גדול יותר מחיבור ערך כל המרכיבים הבודדים. למעשה ההבדל בין מוצרים לפתרון נמצא על ספקטרום והוא לא חד משמעי. ניתן להציג את ההבדל הזה לפי שני פרמטרים מרכזיים: מידת ההתאמה שנעשית עבור כל לקוח ומידת האינטגרציה שקיימת בין מרכיבי הפתרון.
לאחר שהגדרנו את ההבדל בין מוצר לפתרון, נחזור למניעים של חברות לבצע את המעבר. להלן רשימה של המניעים העיקריים:
· יצירת בידול ויתרון תחרותי – בהרבה מאות תחומים קשה מאוד להשיג יתרון תחרותי ובידול מהמתחרים בליבת המוצר. בשל זמינות המידע, קל מאוד לחכות ולהעתיק כמעט כל יוזמה או חדשנות במהירות רבה ולכן ברוב התחומים כיום אין כמעט בידול. חברות אשר רוצות לעבור ממוצרים לפתרונות, מקוות שבכך הן יצליחו להשיג בידול בר קיימא (קשה לחיקוי).
· הגדלת הכנסות – באופן טבעי, פתרון המכיל מספר מרכיבים, הבנויים על מספר מוצרים ושירותים, יהווה מקור הכנסה גדול יותר מאשר מכירת רק חלק ממרכיבי הפתרון בנפרד. חברות המוכרות פתרון מוכרות בדרך כלל גם מרכיבים שלא שייכים להן ובכך מגדילות את היקף המכירות שלהן.
· קהלי מטרה חדשים – הצעת פתרון כולל מאפשר במקרים רבים לפנות ללקוחות אשר מעוניינים רק ברכישת פתרון ולא במוצרים המרכיבים את הפתרון.
· הגברת שביעות רצון – פתרון על-פי הגדרתו, אמור לענות על צורך ולכן כאשר ענו מספקים פתרון ולא מוצר, אנחנו מגבירים את שביעות רצון הלקוחות בכך שספקנו מענה מלא לצורך קיים.
· הגברת נאמנות – פתרונות יוצרים קשר חזק יותר בין הלקוחות לספקים ובמקרים מסוימים אפילו יוצרים "לקוחות שבויים" אשר לא יכולים לעבור לספק אחר
· שיפור הרווחיות – ההנחה היא שמכיוון שאנו מספקים פתרון ולא מוצר, ניתן לגבות פרמיה גבוהה יותר מהלקוחות. במקרים רבים זה בהחלט המקרה, אבל לא תמיד. ויש לזכור כי גם אם שיפרנו את הרווחיות, לא בהכרח הגדלנו את סך כל הרווח, כי במכירת מוצרים ייתכן ומכרנו כמות גדולה יותר אשר הניבה פדיון גדול יותר.
אם באמת כל המניעים הללו אכן מתקיימים, למה לא כל חברה עושה את המעבר הזה? אם כן, מסתבר שהמעבר איננו כה פשוט והוא מצריך ייעוץ אסטרטגי מורכב. ישנם מספר מכשולים וחסמים אצל ארגונים רבים המונעים את ביצוע המעבר:
· הגישה הייצורית – לחברות המורגלות בייצור ושיווק מוצרים קשה לעשות את השינוי החשיבתי, בגלל כמה הרגלים הנובעים מהיותם יצרני מוצרים:
o מדדי הארגון נסובים סביב ייצור ותפעול – רוב המדדים הם כמה ייצרנו, באיזה עלות ובאיזה רמת יעילות. כאשר עוברים לספר פתרונות, המדדים הללו צריכים להשתנות, ויעילות כבר איננה המדד המרכזי, אלא באיזו מידה הצלחנו לספק פתרון העונה על צרכי הלקוח.
o המחקר ופיתוח ממוקד בשיפור מוצרים קיימים ופיתוח מוצרים חדשים – אין חשיבה בארגונים יצרניים לגבי חשיבה פורצת גבולות וכניסה לתחומים חדשים שלא בליבת הארגון. פתרון מחייב התרחבות ושינוי גישה לגבי פיתוח.
o מבנה ארגוני מבוסס קווי מוצרים – בארגונים המייצרים מספר מוצרים, הארגון פועל לפי קוו מוצרים, כאשר פתרון מחייב אינטגרציה ושילוב בין מספר מוצרים. לכן המבנה הארגוני של קווי מוצרים מהווה במקרים רבים חסם למעבר לפתרון.
· התמקדות – כאשר מייצרים מוצרים ההתמקדות נמצאת באותו חלק לאורך שרשרת הערך שבו נמצא הפתרון. אין ראייה כוללת של כל שרשרת הערך העומדת בפני הלקוח וזה מקשה על ארגונים לעבור לפתרונות החולשים על חלקים נרחבים בשרשרת הערך.
· אסטרטגיה שיווקית – בכדי להציע פתרונות יש צורך באיסוף מידע שונה מהשוק והלקוחות, וכן אופן ניהול המוצרים שונה. לכן ארגונים שבהם מערך השיווק בנוי לשיווק מוצרים מתקשה להתמודד עם המעבר לפתרונות.
· מערך המכירות – אנשי מכירות אשר עוסקים במוצרים יתקשו לבצע את המעבר למכירת פתרונות, מכיוון שמכירת פתרונות הינה מכירה מורכבת, המצריכה הבנה מעמיקה של הלקוח והפתרון ולוקחת בדרך כלל הרבה יותר זמן. אנשי מכירות יעדיפו להמשיך ולמכור את המוצרים שהם מכירים.
במעבר ממוצרים לפתרונות, הארגון חייב לשנות את צורת החשיבה באופן מהותי. הדבר מצריך לשאול שאלות אסטרטגיות שונות (בנוסף לשאלות הקיימות), המתאימות לפתרונות:
כאשר מיקוד בפתרונות צריך לשאול:

איזו בעיה מעוניין הלקוח לפתור?

מה הערך שהפתרון שלי יעניק ללקוח וכיצד בעזרתו הוא יוכל לחסוך כסף או זמן?

אילו חידושים עסקיים אנחנו יכולים לפתח?

מיקוד במוצר שואל את השאלות:
אילו שיפורים כדאי להכניס למוצר כדי להתמודד עם התחרות?
כיצד לתמחר את המוצר כדי שיהיה תחרותי?
אילו חידושים טכנולוגיים אנחנו יכולים לפתח?

ביצוע השינוי - בכדי לבצע את המעבר ממוצרים לפתרונות, נדרש לבצע בארגון שלושה שינויים אסטרטגיים מהותיים:
1. יצירת תשתית
2. גיבוש מבנה ארגוני
3. הגדרת תהליכים
יצירת תשתית - כדי לבצע את המעבר לפתרונות בצורה מוצלחת, נדרשים שלושה מרכיבים:
· קרבה ללקוח - בכדי לגבש פתרונות העונים על צרכי הלקוחות, חייבת להיות אינטימיות בין הארגון ללקוח היוצרת אמון ושיתוף מידע לגבי צרכי הלקוח, תהליכי עבודה ויכולות הארגון
· שיתופי פעולה - פתרון מורכב ממספר רכיבים ובמקרים רבים ממרכיבים שאינם קיימים בארגון, לכן יש ליצור מנגנון של שיתופי פעולה פנים ארגוניים ועם גורמים היכולים לספק מרכיבים משלימים ליצירת הפתרון
· מדידה ובקרה - פתרון אמור לענות על צורך, לכן הוא חייב לספק תוצאות מדידות, דבר שעשוי לדרוש מדדים להצלחה ושינוי מודל עסקי
שינוי מבנה ארגוני - ארגון המספק פתרונות חייב להיות בנוי בצורה אחרת מארגון המספק מוצרים. כבר הוזכר השינוי הנדרש ממבנה של קווי מוצרים, אבל ישנם שינויים יותר מהותיים שיש לבצע. בכדי לספק פתרונות, הארגון חייב להכיל ארבע יחידות מרכזיות:
1. ניהול לקוחות - מנהלים את הקשר עם הלקוחות בצורה אינטימית, במטרה לזהות צרכים ולגבש פתרונות בעזרת מוצרים מתוך הארגון ומחוצה לו
2. אינטגרציה ומסירה - אחראים על שילוב כל מרכיבי הפתרון לכדי יחידה אחת, אספקת הפתרון ללקוח ווידוא כי הפתרון עומד בציפיות ומשיג את המטרות
3. מוצרים ושירותים - בונים את מרכיבי הפתרון (המוצרים והשירותים)
4. ייעוץ והכוונה - בעלי היכרות מעמיקה של התעשייה (יתכן ויש צורך לגייס מהלקוחות עצמם) בכדי להעניק הבנה על התהליכים ואופן פעילות הלקוחות
במבנה הארגוני החדש, יחידת ניהול הלקוחות חייבת להיות בחזית ובקשר ישיר עם הלקוחות. שאר היחידות למעשה תומכות ביחידת ניהול הלקוחות, אם כי גם הן נמצאות בקשר עם הלקוחות. הקשר של שאר היחידות חייב להיות בתיאום וניהול של יחידת ניהול הלקוחות:

תהליכים - המרכיב האחרון הנדרש כדי לבצע את השינוי הוא גיבוש תהליכים תומכים:
· איסוף מידע - פתרונות מצריכים מידע שוטף על צרכי הלקוחות, אופן הפעילות שלהם והמוצרים והשירותים שקיימים בשוק
· מדדים - יש לעשות שימוש במדדים ויעדים שונים מאשר במכירת מוצרים, דבר המצריך יצירת מנגנון חדש של מדידה
· המחרה - המחרה משתנה מלקוח ללקוח וממכירה אחת לשנייה וצריכה לשקף את הערך הנוסף שמקבל הלקוח מהפתרון
· תגמול - יש לשנות את מנגנון התגמול של חלק מהיחידות בארגון, במיוחד את של אנשי המכירות

כמובן שעם כל השינויים הללו, ההצלחה לביצוע המעבר ממוצרים לפתרונות איננה מובטחת. וגם אם נעשה המעבר, הוא לא תמיד מביא איתו את השיפורים הפיננסיים הצפויים. לכן ארגונים צריכים לבצע חשיבה אסטרטגית ובדיקה מדוקדקת אם מעבר כזה אכן יכול להביא לתוצאות הצפויות ולא לרוץ לכיוון פתרונות, רק בשל שזוהי המגמה כרגע בשוק וכיוון אופנתי. 

 

© כל הזכויות שמורות למיצוב - יעוץ אסטרטגי

כיום, בגלל החידושים הטכנולוגיים המתמידים וזרימת המידע החופשית, השווקים מאוד דינמיים עם שינויים תכופים בכל האספקטים. תופעה זו מצריכה תכנון מתמיד של הארגון, אבל גם בניית תחזיות לגבי מבנה השוק העתידי וחשיבה קדימה לגבי פעולות ומהלכים אפשריים של המתחרים. אחד האמצעים שבעזרתו ניתן לנסות ולחזות את מהלכי המתחרים הוא "תורת המשחקים". אמצעי זה אמור לסייע בחיזוי מהלכי המתחרים על ידי בחינת כל האלטרנטיבות העומדות בפניהם, ניתוח התוצאות הצפויות מכל אלטרנטיבה ובחירת דרך הפעולה ההגיונית והרציונלית ביותר. אולם מתברר כי יש שתי בעיות מרכזיות בשימוש בתורת המשחקים לחיזוי המתחרים. הראשונה היא שאנשים אינם פועלים בהרבה מקרים בצורה רציונלית, ולכן קשה מאוד לחזות כיצד יתנהגו. הבעיה השנייה היא שתורת המשחקים היא אמצעי מאוד מורכב ומסובך, שקשה מאוד לעשות בו שימוש פרקטי. עקב שתי המגבלות הללו, מעט מאוד חברות עושות שימוש בתורת המשחקים.
עם זאת, קיימת דרך נוספת, מאוד יעילה וטובה לנסות ולחזות את מהלכי המתחרים ומבנה השוק העתידי, והיא שימוש במשחק מלחמה. משחק מלחמה מאפשר לחזות בצורה טובה את השינויים העתידיים בשוק, את המהלכים הצפויים של המתחרים ולבחון אלטרנטיבות שונות לאסטרטגיה של הארגון בהתאם לכך. בעזרת משחק מלחמה, ניתן להקטין את אי הודאות (כמובן שלא לאפס) ולבחון מספר אסטרטגיות מראש, כי הוא מאפשר לנו "להיכנס לנעליהם" של המתחרים ולראות את העולם מנקודת מבטם. בכך ניתן לדמות בצורה טובה ויעילה, ללא צורך בהנחות לגבי התנהגות רציונלית, את צורת החשיבה של המתחרים. כמובן שזה מצריך עבודת הכנה וחשיבה מוקדמת.
אז איך בעצם פועל משחק מלחמה? במשחק מלחמה מחלקים את המשתתפים למספר קבוצות, כאשר כל קבוצה מייצגת את אחד המתחרים בשוק, כולל את החברה עצמה. כל אחד מהקבוצות צריכה לגבש אסטרטגיה, על סמך מידע שנאסף מהשטח, ולבסוף להציג את האסטרטגיה שלה בפני הקבוצות האחרות. לאחר מכן מתבצע סיבוב נוסף, שבו לכל קבוצה יש את האפשרות לעדכן את האסטרטגיה, על-פי המידע החדש שאליו נחשפה מהקבוצות האחרות. ביצוע משחק המלחמה בשני שלבים מאפשר לכל המשתתפים להיחשף לאסטרטגיות אפשריות של המתחרים השונים והוא מאפשר לגבש אסטרטגיה עבור הארגון בהתאם לכך. ניתן להוסיף קבוצה נוספת, שתשמש כקבוצת בקרה, אשר מייצגת את הסביבה, כלומר הלקוחות, הרגולטור והשוק. הקבוצה הנוספת יכולה לשמש כמעין שופטת, או פשוט להציג את מערכת השיקולים של הלקוחות, טכנולוגיות חדשות שעשויות להתעורר בשוק ושינויים רגולטוריים. ההחלטה אם ליצור קבוצה המייצגת את הסביבה תלויה בארגון ובשוק בו הוא פועל.
השימושים במשחק מלחמה

ישנם שני שימושים עיקריים למשחק מלחמה. הראשון הוא לבחון אסטרטגיה או מהלך אסטרטגי שעומדים על הפרק. בהינתן וגובשה אסטרטגיה, או הוגדר מהלך אסטרטגי שבו החברה רוצה לנקוט, משחק המלחמה מאפשר לבחון את תוצאותיו הצפויות, על ידי בחינה של המהלכים הצפויים על-ידי המתחרים לאותו מהלך או אסטרטגיה. במקרה כזה חשוב שאחת הקבוצות במשחק תייצג את הלקוחות, מכיוון שאותה קבוצה צריכה לחזות כיצד הלקוחות יגיבו למהלך הנבחן. קבוצת הלקוחות צריכה להעריך מה היא מערכת השיקולים, המעורבים בתהליך קבלת ההחלטות וכן מה הם הגורמים המעורבים ומשפיעים על ההחלטה. קבוצת הלקוחות צריכה להיות עם היכרות מעמיקה של השוק והלקוחות, אבל צריכה גם להיות אובייקטיבית, בכדי לאפשר בחינה אמיתית של המהלך. הקבוצה שמייצגת את החברה, תציג את המהלך או האסטרטגיה המתוכננת לשאר הקבוצות ולכל אחת מהן תהיה האפשרות להגיב. קבוצות המתחרים הרגילות, יוכלו להגיב למהלך ובכך לאפשר לחזות את ההתפתחות בשוק. יש לאפשר לקבוצות של המתחרים "סיבוב נוסף" לאחר שמוצגת האסטרטגיה הנבחנת, בכדי שיוכלו לגבש את האסטרטגיה התגובתית של המתחרים ובכך לאפשר לחזות את ההתפתחות שתחול בשוק.
שימוש שני של משחק מלחמה הוא לנסות ולחזות את ההתפתחות הכללית בשוק ויחסי הכוחות בין המתחרים, ללא התייחסות למהלך אסטרטגי מסוים. במקרה כזה כל אחת מהקבוצות צריכה לגבש את האסטרטגיה שלה, בהינתן המצב הקיים וההנחות שלה לגבי השינויים שיחולו בענף. כאשר עושים שימוש במשחק מלחמה בצורה הזו, רצוי לבצע מספר סיבובים של המחשק, בהם כל אחת מהקבוצות יכולה לבצע שינויים והתאמות באסטרטגיה, בהתאם לאסטרטגיה אליה היא נחשפת מהקבוצות האחרות. רצוי שתהיה קבוצה ניטראלית, שאיננה קשורה לאף אחד מהמתחרים בשוק, אשר תשמש מעין שופטת ותכריע כיצד אכן מתפתח השוק ומה התוצאות של המהלכים האסטרטגיים של המתחרים השונים. קבוצת הבקרה צריכה להיות אובייקטיבית ואמינה, בכדי שהכרעותיה יהיו מקובלות על כל המשתתפים.
התועלות המרכזיות

מעבר לעובדה שמשחק מלחמה מאפשר לבצע הערכה של המהלכים האפשריים של המתחרים, יש לו מספר תועלות נוספות:

© כל הזכויות שמורות למיצוב - יעוץ אסטרטגי

מכירים את המשפט "אין לך הזדמנות שניה לעשות רושם ראשוני " ?
כמה שדוף – ככה זה עובד !
הרושם הראשוני הנכון ישפיע על הנכונות של האנשים לקנות ממך את מה שיש לך לאמר.
למה ? כי שפת הגוף ושפת הקול שלך יעידו איך אתה מתמודד בסיטואציות מלחיצות ובעייתיות.
אז בואו נעיף מבט על ראיון לקבלת עבודה – מ 3 מימדים שונים.

שפת הגוף של המועמד :

כבר כשאתה עומד בפתח הדלת – יש לעצור לשניה, לתת למראיין לקלוט אותך "במלא הדרך". העמידה שלך תהיה זקופה כשהכתפיים משוחררות למטה, וזה יקרין בטחון עצמי ודימוי עצמי חיובי גבוה . הגעת אל המראיין – לחץ את ידו בנגיעת "קרום לקרום". לחיצת יד מלאה. לא קצות אצבעות "לא רוצה לגעת בך בכלל", לא לחיצה לופתת "אני אמנם מחפש עבודה אבל אני אראה לך מי הבוס", לא רפה מדי "אני כאן בטעות", אלא לחיצה קצרה והחלטית. אם אתה מזיע בכף היד – הכנס אותה לכיסך – שם מונחת מקופלת ממחטה מכותנה, העבר ב"וויש" את היד וכעת היא מוכנה.
מזמינים אותך לשבת – אתה יכול להזיז מעט את הכסא למצב של ישיבה מעט צידית. אם תישאר יושב בדיוק אל מול המראיין – המצב עלול לגלוש ביתר קלות לעימות בלתי מילולי...
הישיבה על הכיסא תהיה במרכז הכיסא וכך תשדר אנרגיה ומרץ. ישיבה נימרחת תשדר בדיוק את ההיפך. תיראה כאחד שעדיין לא התעורר או לחילופין – שכבר סיים את יום העבודה...
את התיק שלך שים על הריצפה. אל תשאיר אותו על ברכיך כי אתה לא רוצה ליצור חייץ ביניכם, וגם לא לבנות חומת מגן עבורך... גם לא תניח אותו על שולחן המראיין – זו הטריטוריה שלו בלבד, ולא קבלת רשות להתנחל....
הרגלים – תהינה שתיהן על הרצפה או משולבות צמודות אחת על השניה. כאן כדאי להיזהר. הרעיון הוא לשלב ללא פיסוק ולא לחשוף את האיברים האסטרטגיים : בחורים – איזור החלציים המוצג יכול להוות קריאת תגר/זלזול/ התרסה כלפי המראיין, בחורות – חשיפת ירך זו הזמנה מינית... הברכיים תהינה צמודות ככל האפשר.
ובאשר לידיים – לא כדאי לשלב אותן לפני החזה. זה עלול להצביע על סגירות, התגוננות. עדיף להניח על הברכיים, על מסעד הכיסא. אתה רוצה להישאר עם מרכז גוף פתוח כי אתה מלא בטחון ביכולותיך. תוך כדי דיבור אפשר לשלב את קצות האצבעות וגם כך להפגין ביטחון. כפות הידיים יהיו פתוחות, גלויות. אין מה להסתיר. כן יש להיזהר לא לנפנף בידיים, תכונה המאפיינת אותנו כיהודים, ישראלים... כדאי להיראות צנוע במרחב. אחרי הכל אנחנו אורחים אצלו בחדר.
הנגיעות בפנים – יש להימנע. נגיעות באיזור גשר האף או שפשוף העינים יגלו לו שלא ישנת מספיק בלילה, יד על הפה - יש לך מה להסתיר. נגיעות בעורף, בצואר יעידו על לחץ, מצוקה, מבוכה - ואת זה אתה לא להראות. המראיין יתרשם ממך כטיפוס לחוץ וכאלה הוא לא צריך אצלו. הזהר מלהחזיק עט ביד שמא תשחק איתה בעצבנות ללא משים.
כשהסתיים הראיון – אל תמהר ! למה אתה בורח מהסיטואציה ? לחוץ ? מובך ? לא נהנית ?
קום מהכסא בנחת, לחץ את יד המראיין לחיצה איתנה, הודה לו על הזמן שהקדיש לך וצא בנחת.

שפת הגוף של המראיין

כן, כן, כדאי לך גם לדעת לקרא את תנועותיו ולשפר עמדות תוך כדי הראיון.
כשאנחנו רוצים להשפיע על אדם אחר, אנחנו רוצים להיכנס ל"איזור הנוחות" שלו, ולצעוד איתו יחד אל עבר היעד שלנו. אז איך נכנסים לאזור הנוחות שלו ? אם נצליח להראות לו שיש בינינו היסטוריה משותפת (על זה נרחיב עוד מעט כשנדבר על המימד השלישי ), ושיש בינינו דמיון רב.
איך תיצור את הדמיון ? על ידי שיקוף תנועותיו - תחקה במשך כמה רגעים את התנועה שראית אותו עושה. החיקוי היחידי שלא תעשה הוא, כשהמראיין משלב ידיו מאחורי ראשו, משלב רגל על רגל, ומתמתח על הכיסא – הוא מדגים לך איך ניראה הבוס כאן, ואתה מתבקש לדעת את מקומך. אל תנסה אפילו לחקות תנועה זו אחרת אתה משדר לו שאתה מתחרה איתו על החדר הזה...
שיקוף שפת הקול שלו - נסה להתאים את מרכיבי הדיבור שלך לשלו. אם הוא מדבר לאט ממך- הורד מהירות. אחרת תישמע לו כאילו אתה רוצה לגמור וללכת, או אתה רוצה לברוח מהתשובה... אם הוא מדבר חלש ממך – הורד ווליום דיבור אחרת תישמע באוזניו כמאיים.
אם הוא מדבר בטון נמוך, כמו בס במקהלה – הורד את שלך ,אחרת תישמע לו כמו ילד קטן ומפוחד שמדבר בטונים גבוהים, ועדיין לא התבגר... אם הוא מדבר במשפטים ארוכים – הארך את שלך אחרת תישמע כמו רס"ר בצבא שמחלק לו פקודות.
השתדל לדבר עם הרבה מוסיקה, עם צבעוניות בקול, עם גיוון, כדי שתיתפס כאדם מעניין .
והנה כמה סימנים שתקרא אצלו ותדע מה הוא מרגיש לגביך :
אם ראשו מוטה מעט הצידה, אצבעותיו תומכות את לחיו – הוא מקשיב לך באמת ומתעניין.
נגע בתנוך האוזן שלו – הוא לא מאמין למה ששומע. הבא הוכחות לדבריך, הוסף תוקף לתוכן.
מוצץ ידית של משקפיו – עדיין מקשיב בעניין. כל אלה סימנים חיוביים.
אבל, אם הוא משפשף סנטרו – הוא מתלבט בענינך. שילב אצבעות בחוזקה – הוא ספקן לגביך.
משלב ידיים על החזה – הוא מתחיל להיסגר בפניך ולתפוס מרחק ממך.
אם אגרופיו כבר על השולחן – הוא החליט שאתה לא בשבילו.
ואם זרועותיו על מסעד הכסא – הוא עומד לקום, הראיון הסתיים מבחינתו.
כדאי לשים לב לשימוש של המראיין בחלל סביבו. אם הוא מתקרב אליך פיסית (רוכן על השולחן, מזיז כיסאו לכיוונך) והוא שומר על מרכז הגוף שלו פתוח כלפיך – הוא כבר בעדך.
אם התרחק ממך, אבל עדיין שומר על מרכז גוף פתוח – הוא צריך לשמוע עוד עליך. הוא בהאזנה.
אם התקרב אליך פיסית אבל סגר את מרכז גופו (שילב ידיו לפני החזה, כיווץ כתפיים) – הוא מקשיב אבל צריך לשכנע אותו כי יש דברים שמפריעים לו אצלך. ואם הוא התרחק ממך , וסגר את מרכז גופו – עזוב, הוא החליט שהוא כבר לא בעניין שלך...

התייחסות לחדר בו נערך הראיון

זוכרים שקודם דיברנו על הצורך להיכנס ל"אזור הנוחות" של המראיין כדי ליצור קירבה והליכה אל היעד שלנו ? הזכרנו את בניית הדמיון אליו בתנועות הגוף ובקול.
האלמנט הנוסף הוא יצירת הסטוריה משותפת. אז, כשאתה נכנס לחדר בו נערך הראיון, העף מבט סביב ונסה לקלוט מה נמצא בו. תוכל להשתמש באינפורמציה זו כפתיח לראיון או במהלכו.
מה תלוי על הקיר ? האם תעודות שלו , או תארים – תוכל להתייחס/לפרגן/לספר על מורה שאולי שניכם מכירים, האם הוא חבר בארגון או בעמותה – תוכל לספר על חברות/התנדבות שלך,
אם תלוי לו שם פוסטר עם אמרה או פתגם חכם – תוכל לאמר כמה אתה מתחבר לזה...
אם תמונות של צייר – תן מחמאה לטעמו של המראיין, ואם תמונות משפחתו – פרגן גם כן.
יש לו מזכרת מהצבא שעומדת על השולחן או על המדף ? – תן מחמאה לחייל בו שרת ואמור מילה על השרות הצבאי שלך. גביע שזכה בו בתחרות ? פרגן להובי שלו ושאל שאלות התעניינות.
כך תוכל ליצור סוג של אמון, של קירבה כאילו יש לכם כבר הסטוריה משותפת. ההאזנה שלו לדבריך תבוא עכשיו ממקום אחר.

ולסיכום - התקשורת היעודית שלנו , והפעם היעד היה לעבור את הראיון לקבלת עבודה , מורכבת מרבדים מילוליים ואל-מילוליים. המחקרים מראים שהיחס הוא כזה שרק ב- 7 אחוז ישפיע התוכן של דבריך, 38 אחוז ישפיע השימוש שלך בקול, ו – 55 אחוז תשפיע שפת הגוף בה תשתמש.
אז בין אם זה לשכנע את הצד השני שאתה האדם המתאים לתפקיד, שאתה הבחור האולטימטיבי עבורה, או שמגיע לך פרס אב השנה, כדאי לך לשים לב, לתרגל, להתאמן ולהפוך את התקשורת האל-מילולית לשפה שניה עבורך.

שלומית תמיר בן-ארי,מאמנת לאפקטיביות ויועצת תדמית. מרצה לאפקטיביות אישית, מוסמכת של חברת פרנקלין-קובי (ארה"ב) "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד".
מעבירה סדנאות רבות במשרדי ממשלה וחברות ציבוריות ופרטיות בנושא תדמית וייצוגיות, הופעה, נימוסים בעסקים ובחברה. יועצת צבע ותדמית, AICI (ארה"ב). חונכת בשיטת N.E.W.S

 

© כל הזכויות שמורות לשלומית תמיר בן ארי